La ciencia del liderazgo, cuyas raíces se pueden encontrar en la época de Aristóteles, ha capturado el interés de los investigadores. Existen cerca de 200 definiciones del concepto de liderazgo, así como diversas teorías (Northouse, Leadership: Theory and Practice, 2013). Por una parte, se define al liderazgo como un proceso mediante el cual las personas pueden influir en otras para alcanzar resultados comúnmente deseados (Chermack, 2006). También como una fuerza impulsora esencial para lograr la visión y misión de cualquier organización (Northouse, Leadership: Theory and Practice, 2019). Generalmente, el liderazgo está relacionado con una persona y la forma como puede influir motivacionalmente ante terceros para lograr estrategias organizacionales.

La definición de liderazgo siempre se relaciona con las personas que están reconocidos como líderes y su rol en la organización. Burns (1978) clasificó el liderazgo en dos tipos: transaccional y transformacional. El primero se explica en el intercambio con los trabajadores en función de su desempeño. Mientras los líderes transformacionales impactan al personal y modifican sus metas. Adicionalmente, en este último, los líderes pueden guiar a los seguidores a sacrificar sus ganancias personales para lograr beneficios colectivos organizacionales (Kuhnert, 1987). Lo cual indica que un buen liderazgo mejora el rendimiento organizacional, el desempeño por áreas, un ambiente de innovación y aprendizaje continuo.

Se hace énfasis en que la función del liderazgo es sintetizar las capacidades para generar una 'empresa creadora de conocimiento' a través de una visión, una gestión del espacio, el mantenimiento de rutas creativas y la estructuración de un sistema de incentivos (Nonaka, 2002). Como consecuencia de esto, el clima organizacional mejora, debido a que se tiene un ambiente de cooperación, innovación y de generación de ideas en busca de mejora y aprendizaje continuos.

La teoría del liderazgo estratégico se centra principalmente en los altos directivos de la organización. Por su parte, el liderazgo sabio incluye a mandos intermedios y superiores, considera que todos tienen necesidades para equiparse. El líder sabio puede promover de manera optimista la dinámica organizacional (Ikujiro Nonaka, 2016). Así las cosas, se entiende que el liderazgo debe ser transversal a la empresa, ocupar un espacio en todas las áreas y cargos, impactando positivamente la estrategia, la táctica y la operación de la compañía.

Por otra parte, la bibliografía sobre liderazgo indica una ausencia de teoría general e integradora. Buena parte se centra en el liderazgo eficaz y en procesos de liderazgo individual, grupal u organizacional. Se hace poco énfasis en el efecto de todo el sistema y menos en indicadores de las personas, como el rendimiento. Es importante un enfoque integrador de liderazgo que se centre en la responsabilidad de las personas y en su rendimiento (Chermack, 2006).

El concepto de liderazgo lleva muchos años de evolución. En la guía metodología de fundamentos de gerencia de proyectos (PMBOK) se habla del triángulo de talentos PMI, entre los cuales aparece el liderazgo, debido a que en la gerencia de proyectos tiene un papel fundamental para alcanzar el éxito (figura 1).

Figura 1

El liderazgo incentiva una integración interactiva e interdependiente, en la que la interacción continua, la influencia, el diálogo y las discusiones sobre procedimientos organizacionales, resultados de desempeño, insumos, procesos, productos y retroalimentación se llevan a cabo en un ambiente de aprendizaje. Los líderes marcan un derrotero, ayudan a visualizar los objetivos, animan e inspiran (Liphadzi, 2017).

La comunicación es fundamental en las organizaciones, de ahí la importancia del líder para evitar discusiones y conflictos (Liphadzi, 2017). El liderazgo es un proceso de dirección, visión y motivación, que incluye la coordinación y el desarrollo de los individuos (Barto, 2005).

En ese sentido, los objetivos de los gerentes provienen de las necesidades, pero las metas de los líderes provienen de actitudes activas, usando su energía para inspirar a las personas a ser creativas en la resolución de problemas. Es tal la fuerza del tema del liderazgo que la norma ISO 9001 del 2015 le dedica un capítulo completo (capítulo 5. Liderazgo). Esta norma deja de ser reactiva, como las anteriores, y busca generar impacto anticipado en las organizaciones, es decir, antes de que se generen riesgos o eventos no deseados se estudian esos posibles escenarios y se crean planes de contingencias, para lo cual es fundamental contar con un líder.

Una cultura flexible se refiere a aprender de los errores cercanos para mejorar todo un sistema, en lugar de centrarse en arreglos independientes. Es indispensable que todos los miembros de una organización aprendan de estos errores para generar una cultura del aprendizaje (Grinerud, 2021). El liderazgo y la estrategia son factores claves para competir en un mercado. Para ejecutar el liderazgo al menos deben existir tres condiciones sociales: 1) Debe haber un grupo de dos o más personas, 2) El grupo debe trabajar en una tarea común y 3) Los miembros deben tener responsabilidades diferenciadas (es decir, diferentes deberes) (Stogdill, 1950). Razón por la cual las empresas deben trabajar en el liderazgo organizacional, porque cumplen con los factores mencionados.

Son diversas las teorías sobre el liderazgo. Robert Greenleaf ha trabajo mucho sobre el liderazgo servidor, al que describe como “El líder servidor primero es servidor. Todo comienza con el sentimiento natural de servir, servir primero. Entonces, esta elección consciente resulta en una aspiración” (Spears, 2004). Este concepto se centra en el desarrollo y bienestar de los demás, buscando el bien común. En este caso, en busca del mejoramiento organizacional. La compresión de este tipo de liderazgo es sencilla, el líder es quien sirve.

Existen teorías que comparten las bases de Greenleaf; sin embargo se diferencia en alguno aspectos. Por ejemplo, el modelo de Van Dierendonck (figura 2) se centra en las características del liderazgo servidor, sus causas y consecuencias sobre el comportamiento de los seguidores y, consecuentemente, con las dimensiones organizacionales (Dierendonck V. , 2011). Por su parte, el modelo de Russel y Stone (figura 3) trata principalmente las consecuencias del liderazgo servidor sobre la cultura organizacional y el desempeño organizacional, así como las actitudes y comportamiento del trabajador (Stone, 2002). Sin embargo, ambos conceptos son complementarios, debido que el liderazgo causa efectos transversales en todas las áreas y cargos, generando impacto positivo en rendimiento, competitividad, productividad organizacional e individual.

Figura 2

Fuente: tomado

Greenlaf señala que el liderazgo efectivo está en función de una disposición inicial del líder a focalizar la atención y el servicio en los otros y posteriormente de la elección consciente que conduce a dirigirlos, pero sobre todo a favorecer su crecimiento y bienestar (Peachey, 2013).

Larry Spears (2004), de acuerdo con las ideas de Greenleaf, identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio son (Pérez, 2011):

1. Escuchar: identificar la voluntad del grupo y ayuda a aclarar lo que se hará.

De acuerdo a lo anterior, entendemos que el liderazgo servicial consiste en tener presentes principios y valores entre el líder y las personas para lograr motivación al desarrollo de las actividades y tareas, no es un concepto antiguo, el liderazgo de servicio ha progresado en los últimos 20 años, sin embargo, el campo del liderazgo de servicio el gobierno todavía tiene sus críticos. Es decir, todavía hay preguntas pendientes la superposición conceptual y empírica entre el liderazgo de servicio y liderazgo transformacional, ético y auténtico (Eva, 2019)

El entorno de las empresas es cada vez más dinámico, el cambio es lo único constante, lo que obliga a las empresas a tener una estructura flexible. Esto implica una adaptación y curva de aprendizaje rápida hacia el cambio, debido a que son menos constantes a la estructura estática. Las estrategias organizacionales deben proporcionar un ambiente de cambio y adaptación.

Para establecer como impacta el papel de líder servidor en las organizaciones se realizó una investigación en el sector hotelero en tiempos de covid-19 (Ruiz-Palomino, 2021), quienes plantean las siguientes hipótesis: ¿Qué papel juega el liderazgo de servicio en reducir el nivel de depresión entre los empleados del hotel en tiempos de cambio, como los causados ​​por la pandemia Covid-19? y ¿Cómo el liderazgo de servicio disminuye el nivel de depresión en el personal y para qué empleados es más fuerte su papel beneficioso?

Para esta investigación los autores utilizaron una metodología de distribución de cuestionarios para la recolección de datos. Para el análisis usaron v.22.0 y para probar sus hipótesis se basaron en la ecuación estructural de modelado (SEM) y, en particular, en mínimos cuadrados parciales (PLS), utilizando Smart PLS 3.2.8 y PLS-SEM, que es un potente y robusto procedimiento estadístico. El análisis de potencia desarrollado con G * Power para la regresión con el mayor número de variables independientes en su modelo (cinco variables independientes) resultó en una potencia del 99,99%. (Ruiz-Palomino, Can servant leadership prevent hotel employee depression during the, 2021).

Los hallazgos de esta investigación describen que el liderazgo de servicio es eficaz para reducir los niveles de depresión en los empleados del hotel. Si bien esta reducción fue directa para el personal activo del hotel, fue indirecta para los empleados en licencia. Los empleados tenían menos probabilidades de caer en depresión, debido principalmente al capital social personal que les ayudaron a construir sus líderes. Finalmente, esta investigación reveló que el papel beneficioso de estos líderes era más fuerte para los más necesitados, es decir, para los que fueron licenciados (Ruiz-Palomino, Can servant leadership prevent hotel employee depression during the, 2021).

También se encuentran estudios con la metodología de búsqueda, selección y análisis de bibliografía científica relacionada con el tema de investigación, como el caso del artículo Servant Leadership: A systematic review and call for future research de Nathan Eva, en el que describe lo siguiente:

También se encuentra una investigación realizada por Donald Crestofel Lantu en 2015, que tiene como objetivo explorar y examinar la implementación del liderazgo de servicio y la gestión del capital humano en las empresas. La metodología utilizada es la investigación cualitativa con enfoque de estudio de caso. Los datos se recopilan de dos maneras: 1) Análisis de documentos de empresas como Unilever, Indonesia Port Company, Telkom, Bank DBS, IDEO, Netflix y Blackrock Company y 2) Observaciones y entrevistas a Citibank. El autor concluye diciendo que tanto el liderazgo de servicio como la gestión del capital humano tienen objetivos similares para aumentar el rendimiento de los empleados, que a la postre aumenta el rendimiento de la empresa (Lantu, 2015).

Ese mismo año, Hakan Erkutlu realizó una investigación sobre cómo se relaciona el liderazgo servicial con un ambiente propicio para la innovación empresarial. Los datos los obtuvo de cuestionarios personalizados a través del paquete de software estadístico SPSS. Utilizó regresión jerárquica moderada para examinar la moderación de la identidad del rol de empoderamiento y la identidad del rol creativo en el liderazgo de servicio y el comportamiento de implementación de la innovación y su relación. Los resultados muestran que el liderazgo de servicio se correlaciona positiva y significativamente con la implementación de la innovación (Erkutlu, 2015). Concluye el artículo de la siguiente forma:

Finalmente, entre las investigaciones y estudios realizados sobre liderazgo servicial se encuentra el de Pablo Ruiz-Palomino, quien utilizó una muestra de 34 hoteles y como metodología de análisis de datos uso la de mínimos cuadrados. Según este autor:

El liderazgo de servicio tuvo un efecto indirecto positivo a través de los sistemas de trabajo de alto rendimiento (HPWS) en diferentes servicios. Además, el efecto indirecto fue más fuerte en los hoteles con una cultura de apoyo a la innovación. Fs /QCA reveló que el liderazgo de servicio del CEO era suficiente para dar cuenta de la implementación exitosa de estrategias de diferenciación de servicios. HPWS combinado con una cultura de innovación también se asoció con la estrategia de diferenciación de servicios. Los hallazgos brindan una guía valiosa sobre las condiciones que probablemente fomenten la implementación exitosa de la diferenciación de servicios en el sector hotelero (Ruiz-Palomino, CEO servant leadership and strategic service differentiation: The role of, 2021).