ijeph Interdisciplinary Journal of Epidemiology and Public Health Interdiscipl. J. Epidemiol. Public Health 2665-427X Facultad Ciencias de la Salud, Universidad Libre 10.18041/2665-427X/ijeph.1.7903 Revisión Diseño de una herramienta para identificar las habilidades gerenciales de los servicios de salud Design of a tool to identify the management skills of health services 0000-0003-1305-3366 Builes Ocampo Diana Vanesa 1 0000-0002-7084-0801 Valencia Rodríguez Julián David 2 0000-0002-3431-2542 Rivas García Wuendy Lizeth 3 0000-0002-3810-4943 Fuertes-Bucheli Jose Fernando 4 0000-0002-8050-6866 Granada Aguirre Luis Felipe 5 Sanofi de Colombia S.A, Cali, Colombia. Sanofi de Colombia S.A Cali Colombia Fundación Valle del Lili, Cali, Colombia. Fundación Valle del Lili Cali Colombia Secretaria Distrital de Salud, Buenaventura, Colombia. Secretaria Distrital de Salud Buenaventura Colombia Universidad Icesi. Facultad de Ciencias de la Salud, Cali, Colombia. Universidad Icesi Universidad Icesi Facultad de Ciencias de la Salud Cali Colombia Universidad Libre, Facultad de Ciencias de la Salud, Maestría en Gerencia de Servicios de Salud, Cali, Colombia. Universidad Libre Universidad Libre Facultad de Ciencias de la Salud Maestría en Gerencia de Servicios de Salud Cali Colombia * Luis Felipe Granada Aguirreluisf.granadaa@unilibre.edu.co 30 06 2022 Jan-Jun 2022 5 1 e7903 15 08 2021 10 05 2022 Este es un artículo publicado en acceso abierto bajo una licencia Creative Commons Resumen Antecedentes:

La gestión de los servicios de salud entraña retos que deben ser abordados por gerentes hábiles, flexibles y capaces de adaptarse a ellos. Las habilidades que requieren los gerentes de los servicios de salud son poco claras.

 Objetivo:

Identificar las habilidades gerenciales en el sector salud y proponer una herramienta que permita valorarlas de manera estandarizada.

 Métodos:

Revisión de tema de habilidades gerenciales en el sector salud de estudios disponibles en Scielo, ScienceDirect y Pubmed entre 2011-2021. Se incluyeron manuscritos en inglés y español, según la evaluación crítica de JBI para estudios cualitativos y que representaron las tendencias más ponderables en el tema. Se realizó una síntesis narrativa usando el proceso de cuatro elementos de Popay, y se extrajeron detalles relevantes mediante abstracción estandarizada que incluyó principales hallazgos y observaciones. Finalmente, se diseñó una herramienta con el potencial de identificar las habilidades gerenciales.

 Resultados:

Se analizaron 13 manuscritos. Se definieron las funciones gerenciales, y se caracterizaron de acuerdo con el perfil gerencial en salud aplicado a las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud en Colombia. Se identificaron cuatro habilidades gerenciales fundamentales propias del sector salud, las cuales se constituyen en variables independientes; con esto, se diseñó una herramienta con el potencial de identificarlas.

 Conclusiones:

Para gerenciar en salud se requiere fundamentalmente de habilidades en la toma de decisiones, liderazgo, habilidad comunicativa y manejo del tiempo. La herramienta propuesta tiene el potencial de identificarlas, pero futuras investigaciones deben validarla.

 Abstract Background:

Management of health services implies challenges that must be addressed by skillful managers, flexible and capable of adapting to them. However, the skills required by health service managers are not clear.

 Objective:

Identify managerial skills in the health sector and propose a tool that allows them to be evaluated in a standardized.

 Methods:

Review of the topic of managerial skills in the health sector of studies available in Scielo, ScienceDirect and Pubmed between 2011-2021. Manuscripts in English or Spanish were included, with quality according to critical evaluation criteria of the JBI for qualitative studies and that represented the most ponderable tendencies in the subject. A narrative synthesis was performed using Popay's four-item process and relevant details were extracted through standardized abstractions that included the main findings and observations. Finally, a tool with the potential to identify them was designed.

 Results:

Thirteen manuscripts that met the inclusion criteria were analyzed. The managerial functions were defined and characterized according to the managerial profile in health applied to the Provider Institutions of Health Services in Colombia. Four fundamental managerial skills typical of the health sector were identified, which constitute independent variables; With this, a tool with the potential to identify them was designed.

 Conclusions:

To manage health, skills in decision-making, leadership, communication skills, and time management are fundamentally required. The proposed tool has the potential to identify them, but future research must validate.

 Palabras clave: Organización y Administración Gestión de la Calidad Liderazgo toma de decisiones Servicios de Salud Habilidades gerenciales habilidades de comunicación manejo del tiempo Keywords: Decision Making Health Services Leadership Organization and Administration Quality Management Management skills decision making communication skills time management Introducción

El sector público latinoamericano; en particular sus organizaciones de salud han evidenciado debilidades en la conducción eficiente de los recursos utilizados, el trabajo interoperacional, la comunicación efectiva, la consolidación y continuidad de los objetivos propios y de la organización, y en la ética profesional 1. Estas debilidades se reflejan en dificultades para la sostenibilidad de un adecuado sistema de salud. La limitada experiencia gerencial 2, la carencia o debilidad en habilidades y capacidades gerenciales, son factores capaces de dificultar el abordaje de los retos que exige la fragmentación y segmentación del sistema de salud (descoordinación e incomunicación entre los distintos niveles y sitios de atención, duplicación de servicios e infraestructura, capacidad instalada ociosa en algunos casos, sobre utilización de recursos en otros casos y el cuidado de salud provisto en el lugar menos apropiado, constantes cambios y “reformas” en el entorno por razones multifactoriales, entre otros) 3. Por lo tanto, investigadores de América latina abogan por una inmediata estandarización de criterios de selección de los gerentes en salud 1, que permita identificar y reforzar sus habilidades gerenciales en el sector.

Como respuesta a ello, se han propuesto herramientas teórico-conceptuales para el análisis de la toma de decisiones que han sido exitosas en otros sectores y que podrían incorporarse creativamente en la gestión del sistema de salud 4-6. Por ejemplo, Team Dimensions Rating Form; un cuestionario validado en aviación; Rescuing a Patient in Deteriorating Situations (RAPIDS); que sirve para la gestión en pacientes que se resucitan 7; así como la escala Gerencia en Salud (GERSAL); que evalúa seis dimensiones gerenciales: recursos o habilidades personales, liderazgo, trabajo en equipo, cultura gerencial y organizacional, mejoramiento profesional, y desempeño profesional; la cual fue validada en 50 profesionales en Nutrición de cinco instituciones públicas de Venezuela 8.

El desempeño de las organizaciones de salud está relacionado con las habilidades conceptuales, técnicas y procedimentales con énfasis en liderazgo, innovación, eficacia y eficiencia, con la consecuente toma de decisiones adecuadas 9. En ese sentido, para gerenciar la salud se requiere de habilidades en las que intervienen factores como la gestión de recursos humanos, el liderazgo, los sistemas de información y la toma de decisiones; las dos últimas consideradas como variables clave para el desarrollo de la gestión de los servicios de salud 9.

En total, la literatura ha descrito 12 habilidades para un perfil gerencial ideal en el sector salud: toma de decisiones; liderazgo; comunicación; trabajo en equipo; resolución de conflictos; negociación; acción estratégica; inteligencia emocional; apoderamiento; gestión del tiempo; creatividad y gestión del capital humano 4-11. De las anteriores, la más importante es la toma de decisiones integrales, pues depende del contexto variable donde influyen las diferentes condiciones del entorno sobre los cuales no se tiene control, pero que pueden influir en los resultados 5,6.

1) La toma de decisiones ha sido relevante porque permite escoger una opción de varias otras a la hora de afrontar un problema, o que determinará cómo se llevarán a cabo algunas acciones que afecten a la empresa tanto en su conjunto, como en áreas más pequeñas 9,12.

2) El liderazgo, ha sido referido como la capacidad para identificar prioridades, proporcionar dirección estratégica a múltiples actores dentro del sistema de salud y crear compromiso en todo el sector de la salud para abordar esas prioridades y mejorar los servicios de salud 11.

3) La comunicación, que vincula y define las relaciones organizacionales bajo el intercambio de ideas, la asignación de funciones y el establecimiento de compromisos 13.

4) El trabajo en equipo, como la unión entre dos o más personas organizadas con el fin de trabajar para alcanzar un fin en común, es decir, que involucre convertir a un grupo de empleados en miembros de la organización como un factor determinante en su desempeño y satisfacción 14.

5) La resolución de conflictos, consistente en la manera como dos o más individuos u organizaciones encuentran una solución pacífica a los desacuerdos, siendo un verdadero desafío para los dirigentes al buscar garantizar un clima laboral optimo, bajo el control de situaciones específicas con cierto nivel de análisis y tacto 15.

6) La negociación, proceso de diálogo entre dos partes en las que se presenta un conflicto, por lo general motivado a que las partes involucradas pueden tener intereses en común y otros opuestos, en este sentido, la toma de decisiones implica la capacidad en la que confluyen las características personales del gerente y su capacidad de análisis, para la obtención de logros comerciales, desde el conveniente enfoque de ganar - ganar 16.

7) La acción estratégica, que parte del propósito y los objetivos de la empresa, adoptando acciones y asignando recursos para su consecución 10,11,17.

8) La inteligencia emocional, habilidad directiva que impacta en la eficacia organizacional y la retención del talento humano 18.

9) El apoderamiento, que contempla la concesión y/o distribución del poder, afianzando la posición de mandos en una organización 19.

10) La gestión del tiempo, que efectiviza las funciones directivas y permite que las diligencias se realicen con éxito 20.

11) La creatividad, que va más allá de ideas innovadoras, y exige la conformación de equipos multidisciplinarios, interés por las nuevas tendencias, incorporación de aportes y realización de consensos, para edificar nuevas formas de trabajo 21.

12) La gestión del capital humano, que implica promover el mejoramiento continuo del personal, reconociendo su valía, por la aplicación de saberes y capacidades respecto a sus metas institucionales 22.

Por lo anterior, esta investigación buscó identificar las principales habilidades que requieren los gerentes en el sector salud y se diseñó una herramienta para evaluarlas en el campo organizacional, en beneficio de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) públicas y privadas para reforzar y/o promover las habilidades gerenciales, en favor de un desarrollo socioeconómico sostenible.

 Materiales y Métodos

Se realizó una revisión de tema de las habilidades gerenciales en el sector salud, para ello, se recurrió a las bases de datos Scielo, ScienceDirect y Pubmed, se filtró para los documentos disponibles en los últimos 10 años: 2011 - 2021. Se usaron términos como “Habilidades gerenciales”, “Gestión en salud”, ”Administración de los servicios de salud”, “Capacidad de gestión” y “Habilidades directivas”. La calidad de los estudios se determinó con la herramienta de evaluación crítica de JBI para estudios cualitativos. Se incluyeron manuscritos que abordaron teorías y características de las habilidades gerenciales aplicables al contexto de sistemas de salud, se excluyeron duplicados. Por último, tras seleccionar los manuscritos que cumplieron los criterios de inclusión, dos revisores independientes expertos en el tema seleccionaron los estudios que representaron las tendencias más ponderables en las habilidades gerenciales.

Con base en la información recopilada, se realizó una síntesis narrativa para integrar los hallazgos en resúmenes descriptivos usando el proceso de cuatro elementos de Popay 23: 1) Aportar con insumos para el desarrollo de una teoría sobre las habilidades gerenciales en el sector salud; 2) desarrollar una síntesis preliminar; 3) explorar relaciones dentro y entre los diferentes estudios; y, 4) valorar la robustez de la síntesis. Finalmente, se extrajeron detalles relevantes usando una abstracción estandarizada que incluyó los principales hallazgos y observaciones. Se realizó una compilación de la literatura relacionada con las habilidades gerenciales más preferidas y usadas en el sector salud. Los componentes de las dimensiones de la gestión del sistema de salud y la capacidad de liderazgo se clasificaron de acuerdo con el marco conceptual de la Organización Mundial de la Salud (OMS) utilizando un enfoque de análisis de contenido.

Con lo anterior, se logró caracterizar las habilidades y el perfil gerencial en el sector salud y se diseñó una herramienta para evaluarlas. Cada dimensión de habilidades se dividió en seis categorías adaptadas al sector salud, las cuales se calificaron de 1 a 5, siendo 1 la nota más baja y 5 la nota más alta; cada calificación se debe multiplicar por 4.1 % y cada resultado de la multiplicación debe sumarse con los resultados de la misma dimensión para obtener el total del 25 % de la nota final; siendo 0.205 el promedio para la máxima nota por pregunta y 0.041 el valor mínimo; dando como resultado la suma de los promedios de 5 en las 24 preguntas, una nota máxima de 4.92 y la suma de los promedios de 1 en las 24 preguntas, una nota de 0.99, determinando como máxima nota posible 4.92 y como mínima 0.99. Para el diseño de la herramienta se postuló como variable dependiente: Diseño de una herramienta que identifique las habilidades gerenciales propias del sector salud y adaptadas a las IPS desde las actividades gerenciales 24.

 Resultados

Se encontraron 31 manuscritos, luego de aplicar los criterios de inclusión y exclusión, se excluyeron dos duplicados y finalmente se analizaron 13 estudios que abordaron el tema de investigación y representaron las tendencias más ponderables (Tabla 1). De igual forma, la búsqueda en bases de datos académicas mostró que las dimensiones y categorías tratadas en el marco de las habilidades gerenciales, tienen un importante interés académico en la actualidad.

Artículos analizados en Europa, Asía, América del Norte, Latinoamérica y Colombia
Estudios realizados en Europa
Autor y Año Objetivo Método Resultado Conclusión
Mihalcea et al 25. Rumania Evaluar las habilidades de gestión Elaboración de un breve cuestionario de retroalimentación 360 (MSF 360) El MSF 360 aumentó considerablemente la predicción capacidad de los mismos indicadores de desempeño, más allá de la proporcionada por las escalas de CPI 260 y MLQ. Los siguientes estudios son necesarios con el fin de aumentar el grado de fiabilidad de MSF 360 y la representatividad de la muestra de sujetos.
Morineau 26. Francia Desarrollar el análisis de las habilidades de gestión de tareas proponiendo un marco de clasificación de las etapas de gestión de tareas y deficiencias Diseño de la investigación: Se realizó un análisis conductual cualitativo post hoc de grabaciones de sesiones de formación profesional basadas en escenarios simulados. Se identificaron cuatro tipos de deficiencias en la gestión de tareas respecto a las limitaciones de tareas: relajación de restricciones, restricciones no satisfechas, restricciones adicionales y transgresión de restricciones. Las deficiencias en los comportamientos de gestión de tareas se pueden identificar en simulados, así como ajustes reales de emergencia médica. Este marco abre perspectivas tanto para la formación cuidadores y diseñar situaciones ergonómicas de trabajo.
Estudios realizados en Asía
Cetin 27. Turquía Hacer frente a los retos a los que se enfrentan los gerentes de ingresos Método cualitativo de dos pasos; los primeros 14 gerentes de ingresos fueron entrevistados y en segundo lugar se realizó un grupo focal con ocho participantes para identificar desafíos y competencias requeridos Este estudio ofrece una tipología de desafíos que enfrentan los gerentes de ingresos y también identifica las habilidades que son requeridos por personal de gestión de ingresos Los gerentes de ingresos económicos y de servicio requieren varias habilidades específicas para cumplir con los indicadores de gestión
Rüzgar 28 Investigar los perfiles y características de los gerentes de las compañías que tienen negocios en la bolsa de valores de Turquía Se definen parámetros como la educación, la edad, el género de la dirección superior y el papel de los gerentes de las 120 firmas en la Bolsa, Turquía Utilización de la clasificación de Mintzberg. Se desarrolla un cuestionario dividido en dos partes, uno para los perfiles y otros para las características de los gerentes Esta es una investigación diferencial en el sentido que no hay ningún estudio preexistente en la literatura que ha investigado este sujeto a fondo en el contexto específico, ni enfocándose en las características y perfiles de los gerentes.
Estudios realizados en América del Norte
Lucas 7. Canada Mostrar las habilidades de gestión en salud Análisis de la literatura y bases de datos La gestión administrativa en la salud se debe enfocar a desarrollar una asistencia y satisfacción al cliente Las habilidades gerenciales son fundamentales desde la perspectiva administrativa y desde la Ingeniería aplicada a la salud
Makarius 29. USA Mostrar las habilidades en la cadena de gestión de suministros Estudio teórico conceptual La gestión de la cadena de suministro un campo que se centra en la oferta con la demanda del consumidor ofrece varios conceptos y modelos que podrían aplicarse y ayudar a resolver los problemas relacionados con el desajuste de habilidades. Las organizaciones pueden utilizar el talento humano para mejorar las conexiones con los proveedores de talento para obtener sus demandas de mano de obra cumplido con personas que tienen las habilidades necesarias para el éxito.
Pastor 30. USA Analizar la escala de habilidad en el manejo activo Analizan empíricamente la naturaleza de los rendimientos a escala en la gestión activa de fondos mutuos. Fuerte evidencia de rendimientos decrecientes a nivel de la industria. Como el tamaño de la industria de fondos mutuos activos aumenta, la capacidad de un fondo para superar a los puntos de referencia pasivos disminuye Este resultado también puede explicarse por los rendimientos decrecientes a escala de la industria.
Estudios realizados en Latinoamérica
Troncoso et al. 31 Caracterizar la situación actual del médico gestor de la demanda (MGD) en la atención primaria de salud (APS) desde las percepciones de aquellos que cumplen ese rol, sus pares médicos y los directivos de los centros de salud familiar (CESFAM). Estudio transversal cualitativo con enfoque de teoría fundamentada. El MGD realiza en la práctica más funciones que las definidas para el cargo por el Ministerio de Salud, generando una sensación de falta de tiempo para realizar su labor Estandarizar las funciones del MGD es un elemento necesario para su consolidación y lograr cumplir los objetivos de mantener la continuidad del cuidado en la población.
Puertas, et al. 32. El Salvador Identificar y analizar varios tipos de liderazgo y de gestión que podrían aportar al fortalecimiento de los sistemas de salud basados en atención primaria en salud (APS) Revisión estructurada de literatura en gestión y liderazgo aplicable a los sistemas de salud Los sistemas de salud basados en APS deben establecer prácticas de gestión óptimas para alcanzar la calidad, la eficiencia y la efectividad. La planeación y gestión estratégica facilitan la formación de una identidad común, aunque existen organizaciones sobregerenciadas y pobremente lideradas. La salud universal es un impulso estratégico que requiere de un liderazgo transformador para avanzar hacia sistemas basados en APS. Los modelos de calidad establecen criterios de liderazgo que destacan la innovación y la identidad organizacional América Latina debe encaminarse hacia sistemas de salud basados en APS participativos, con líderes con inteligencia emocional, que descubran sus propios eventos transformadores, busquen la calidad y combinen varios tipos de liderazgo. Deben ser estrategas para liderar al sistema en su transición hacia organizaciones resilientes, y “alquimistas” para lograr verdaderas transformaciones en salud, con la voluntad y humildad de quien trabaja para alcanzar la salud universal.
Carnota 33. Cuba Enseñar los conceptos de la Alta Gerencia en Salud Estudio teórico conceptual Esos resultados propician una futura conceptualización y una metodología para esta disciplina, que contribuiría a "personalizar" las habilidades y tecnologías gerenciales originadas en otros sectores y ramas, desarrollar otras propias y mejorar los procesos La formación y desarrollo de directivos, debe aportar los elementos que la fundamentan.
Ojeda 34. Ecuador Proponer un modelo de gestión en función de la realidad productiva. Estudio descriptivo apoyado en la entrevista y la observación, para luego cuantificarlas y analizar desde la perspectiva de un diagrama de PARETO. Los resultados fueron la conformación de tres procesos; gobernante operativo y de apoyo, con lo cual se propone un organigrama lineal, junto con la misión, visión y de cinco objetivos estratégicos La gestión administrativa es desarrollada por el propietario diversificando sus funciones en diversas actividades tanto técnicas como administrativas. Detectando cinco problemas en la logística y coordinación del proceso productivo.
Estudios realizados en Colombia
Ibata, 35 Identificar e interpretar los enfoques conceptuales y tendencias de la gerencia en salud, en relación con las teorías y corrientes dominantes. Identificación y selección de enfoques conceptuales de interés y determinación de los atributos críticos. La unión de los tres enfoques conceptuales: arte, ciencia y técnica, se puede ver la gerencia desde una parte más integral, donde se conjugan los factores humanos, técnicos y de conocimiento. Un proceso de gerencia integral está enfocado a una verdadera transformación de la cultura institucional. Esto implica que conceptos metodológicos como la eficacia, eficiencia y efectividad son destinados para generar procesos de responsabilidad social en el manejo de los recursos
Barrezueta, et al 36 Describir las dimensiones de los modelos administrativos, con su operación e implementación, como elementos esenciales que permiten lograr su efectividad. Análisis documental, y apoyo del método analítico sintético. Se ofrece un esquema de útil y fácil consulta para revisar los aspectos más importantes de los modelos administrativos y así lograr la efectividad. Se resalta la importancia de la visualización de las diferentes dimensiones de un modelo administrativo que aplique a la eficacia. Revisión de los aspectos, desde la doble perspectiva que significa evaluar una organización y, al mismo tiempo, formar parte de ella.

Se identificaron cuatro dimensiones fundamentales de habilidades gerenciales propias del sector salud, las cuales se constituyen en variables independientes: toma de decisiones; liderazgo; habilidad comunicativa y manejo del tiempo (Tabla 2).

1) Toma de decisiones: permite estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente, para elegir el mejor camino a seguir según diversas alternativas; es una de las responsabilidades fundamentales de la organización, pues puede determinar el destino de esta. Permitir la participación de los empleados en la toma de decisiones puede ayudar a la organización a aprender, conocer desde varios puntos la organización y el medio ambiente externo, detectar limitaciones o discrepancias en la conducta, mejorar el rendimiento esperado, analizar multidisciplinariamente los eventos y alternativas, y priorizar cursos de acción y operaciones 29; sobre todo cuando se enfrenta a situaciones que requieren de las mejores soluciones 10-12. Previo a tomar una decisión, es necesario gestionar la información del tema 4, (sobre todo cuando la información es abundante como en el caso de infodemias) a fin de prevenir la toma de decisiones sesgadas por desinformación, situación que requiere de un adecuado pensamiento crítico 27,37, y conocimientos suficientes en el campo de la salud para tener claridad respecto a los diferentes tipos de intervenciones, su impacto y recursos necesarios. Lo anterior, porque la intuición no es beneficiosa como una herramienta de toma de decisiones estratégicas, es más, se considera como una herramienta de toma de decisiones problemática que no tiene cabida en el sector salud, y que de usarse debe hacerse de manera selectiva y cautelosa 32,35,36.

2) Liderazgo: Tanto a nivel de Latinoamérica como a nivel mundial en el sector empresarial y el sector salud, el liderazgo es considerado un componente importante de la gestión gerencial y del alcance en el éxito de los proyectos propuestos 4,11,38. El líder de hoy debe ser una persona visionaria que pueda asumir riesgos en procura del crecimiento de las personas y la empresa, por lo que el liderazgo en un gerente debe basarse en conocimientos amplios sobre tres puntos neurálgicos de la organización: el producto y/o servicio (si no lo conoce, no lo vende), la empresa (si no la conoce, no sabe qué esperar de ella) y el sector en que se mueve la empresa (si no lo conoce, no puede proyectar la empresa) 7,10-13,31,39. El liderazgo además requiere de habilidades como la empatía, la inteligencia emocional, actitud positiva y voluntad, las cuales se pueden mejorar con comunicación asertiva con el equipo 32,33.

3) Habilidad comunicativa: es un fenómeno que le toma a los seres humanos más del 75 % de su tiempo y guarda estrecha relación con la supervivencia de las personas, pero pocas veces es practicada de manera eficiente y productiva. Esta habilidad requiere de empatía, pensamiento crítico y voluntad para escuchar activamente a los otros. En la medida que el líder desarrolle esta habilidad, tendrá la capacidad para recibir, transmitir y actuar con base en la información que él posee, y, además, podrá demostrar organización cuando atienda las necesidades de información, con comunicaciones suficientes, oportunas y comprensibles 32. Ser capaz de comunicarse trae el beneficio del trabajo interoperacional y multidisciplinario, campos necesarios en la gestión en salud, pues se manejan enfermedades multifactoriales. De ahí que, el gerente que maneje la comunicación asertiva, de pasos seguros hacia el éxito, ya que puede permitir afrontar de manera integral la fragmentación del sistema de salud 10-13,25,40,41. Esta habilidad ha sido menospreciada, pero la pandemia COVID-19 y la infodemia (información abundante de un tema que a veces es correcta, pero otras veces es confusa, tardía, incorrecta o falseada) han resaltado la necesidad de la habilidad comunicativa para la adecuada toma de decisiones, incluso vitales 42, en la coordinación de los distintos sitios y áreas de atención, en la continuidad de los procesos asistenciales y en la utilización adecuada de los recursos. Tomar buenas decisiones, pero carecer de habilidades comunicativas, puede generar incidentes críticos cuando se gestionan tareas 26,33.

4) Manejo del tiempo: La queja más común de los directivos y profesionales a todos los niveles, como los gerentes, es la sensación de que el tiempo del que se dispone no es suficiente para hacer todo lo que se desea hacer o lo que se le encarga hacer 31. El gerente en salud que haga un buen empleo del tiempo será capaz de equilibrar eficiencia y eficacia. La literatura describe que para determinar el tiempo que se dedica a cada una de las tareas o actividades, es necesaria la medición. Por lo tanto, para la gestión del tiempo, se ha propuesto elaborar un cronograma para definir un plan de acción del proyecto y así ejecutar y culminarla tarea o actividad 20,43. Sin embargo, entendiendo el contexto latinoamericano y sus limitaciones, se hacen necesarias estrategias innovadoras que permitan realizar tareas en un menor tiempo sin arriesgar la salud y desempeño de los gerentes 31,32.

Una vez identificadas las habilidades gerenciales en tendencia y adaptadas al sector salud, se caracterizaron de acuerdo con las capacidades de los gerentes en el proceso de gestión y orientación en el área de la salud (Tabla 2), y se diseñó un algoritmo para valorar las habilidades de los gerentes del sector salud (Figura 1).

Características de las habilidades gerenciales en el sector salud
Habilidad Definición Como se desarrolla
Liderazgo Se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales, por lo cual se requiere de las personas para realizar actividades y operaciones; • Planear
• Organizar
• Desarrollar
• Coordinar
• Controlar
Gestión de tiempo Dominar el propio tiempo y trabajo, en lugar de ser dominado por ellos. Es una de las claves para alcanzar los objetivos y metas propuestos. La capacidad de análisis está relacionada con todo aquello que nos permite extraer Conclusiones y previsiones para el futuro. • Establecer metas
• Conocer mi tiempo
• Supervisar mi tiempo
• Modificar el uso del tiempo
• Análisis funcional
• Cadena de valor
• El Benchmarking
• Análisis de recursos y capacidades
Habilidades de comunicación Se preocupan fundamentalmente por generar acuerdos que extiendan los niveles de intervención y de acción de la institución para obtener mejores resultados. Una iniciativa temporal que se pone en marcha para crear un producto o servicio único • Inteligencia emocional
• Empatía
• Preparación
• Iniciativa
• Lanzamiento
• Control
• Cierre
Toma de decisiones Dentro de distintos tipos de organizaciones es posible de definir como el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción”. Además, el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. • Determinar si corresponde
• Objetivos
• Beneficios
• Control
• Control de los resultados
• Complementariedad
• Coordinación
• Comunicación
• Confianza

Diagrama de las habilidades y perfil gerencial de un gerente en el sector salud.

La herramienta para evaluar las habilidades gerenciales en el sector salud se constituyó por cuatro dimensiones de habilidades, cada una de ellas se dividió en seis categorías adaptadas al sector salud (Tabla 3). Adicionalmente, se diseñó el cuestionario de Likert para gerentes, que cuenta con cinco preguntas con única respuesta y permite al evaluador identificar las habilidades que tienen sus gerentes y la importancia que le dan a las mismas (Tabla 4). Finalmente, se muestran los Indicadores de la herramienta de dimensiones y categorías de habilidades del gerente (Tabla 5).

Herramienta de valoración de habilidades gerenciales
Dimensiones Categorías Preguntas Calificación Significancia
5 4 3 2 1 %
Toma de decisiones Define situaciones ¿El gerente monitorear el cumplimiento de las metas? 4.1 * 25
Presenta opciones ¿El gerente demuestra creatividad y experiencia?
Prevé resultados ¿El gerente demuestra planeación?
Valorar consecuencias ¿El gerente demuestra conocimiento de situaciones?
Poder de análisis lógico ¿El gerente demuestra competencias lógicas matemáticas?
Plan de acción ¿El gerente genera perspectiva ante situaciones?
Total 5 4 3 2 1
Liderazgo Participativo ¿El gerente monitorear la relación con los demás? 4.1 25
Persuasivo ¿El gerente demuestra experiencia e intuición?
Delegador ¿El gerente demuestra confianza y seguridad?
Instructor ¿El gerente demuestra conocimiento de guiar con conocimiento?
Conducta de apoyo ¿El gerente demuestra compañerismo y humanidad?
Conducta directa ¿El gerente demuestra con ejemplo?
Total 5 4 3 2 1
Habilidades de comunicación Planifica la comunicación ¿El gerente genera confianza con su discurso? 4.1 25
Gestiona comunicación ¿El gerente demuestra experiencia?
Controla la comunicación ¿El gerente demuestra confianza en sí mismo?
Dirige ¿El gerente demuestra conocimiento de guiar con conocimiento?
Gestiona los trabajos ¿El gerente demuestra con ejemplo?
Controla cambios ¿Gerente demuestra seguridad en el tema?
Total 5 4 3 2 1
Manejo del tiempo Planifica el cronograma ¿El gerente demuestra orden? 4.1 25
Define el tiempo de las actividades ¿El gerente demuestra experiencia?
Secuencia las actividades ¿El gerente demuestra conocimiento?
Estima la duración de las actividades ¿El gerente demuestra análisis de tiempos y movimientos?
Desarrolla y controla el cronograma ¿El gerente demuestra seguridad en el tema?
Estima costos de las actividades ¿El gerente demuestra conocimiento económico y financiero?
Total

Nota: ver instructivo para diligenciar esta tabla y la fórmula para el cálculo del peso de las variables al final del articulo

Cuestionario en escala de Likert para gerentes
Cuestionario en escala de Likert para gerentes
1 ES NECESARIO TENER UN MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA SER UN BUEN GERENTE
A Siempre
B Generalmente
C Indeciso
D Muy en desacuerdo
2 ES NECESARIO TENER UNA GESTIÓN DE TIEMPO PARA SER UN BUEN GERENTE
A Siempre
B Generalmente
C Indeciso
D Muy en desacuerdo
3 ES NECESARIO TENER UNA CAPACIDAD DE ANÁLISIS PARA SER UN BUEN GERENTE
A Siempre
B Generalmente
C Indeciso
D Muy en desacuerdo
4 ES NECESARIO TENER UNA BUENA TOMA DE DECISIONES PARA SER UN BUEN GERENTE
A Siempre
B Generalmente
C Indeciso
D Muy en desacuerdo
5 ES NECESARIO TENER LA CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPÓ PARA SER UN BUEN GERENTE
A Siempre
B Generalmente
C Indeciso
D Muy en desacuerdo

Indicadores de la herramienta de dimensiones y categorías de habilidades del gerente
Indicadores
(N° situaciones / N° ideas planificadas) * 100
(N° opciones / N° ideas viables) * 100
(N° propuestas / N° ideas factibles) * 100
(N° propuestas / N° consecuencias prevenibles) * 100
(N° propuestas / N° consecuencias proyectadas) * 100
(N° opciones / N° situaciones controladas) * 100
(N° Situaciones / N° Participación de actividades) x 100.
(N° Opciones / N° Ideas viables y seguras) x 100.
(N° Propuestas / N° Ideas factibles) x 100.
(N° Propuestas / N° Actividades enseñadas) x 100.
(N° Propuestas / N° Actividades realizadas) x 100.
(N° Opciones / N° Situaciones empáticas) x 100.
(N° Escuchas atentos / N° Ideas en participación) x 100.
(N° Capacidad oratoria / N° Seguidores de las ideas) x 100.
(N° Asignaciones / N° éxitos) x 100.
(N° Propuestas enseñadas/ N° Propuestas aprendidas) x 100.
(N° Actividades realizadas / N° Actividades aprendidas) x 100.
(N° Cambios/ N° Situaciones controladas) x 100.
(N° De actividades / N° Cumplimiento en tiempo) x 100.
(N° Actividades controladas/ N° Cumplimiento crono) x 100.
(N° Asignaciones / N° éxitos) x 100.
(N° Presupuestos / N° De propuestas exitosas) x 100.
(N° Actividades realizadas / N° Actividades aprendidas) x 100
(N° Cambios/ N° Situaciones controladas) x 100.

Discusión

La gerencia en salud enfrenta retos de recursos limitados, burocracia, diferencias en la personalidad, dificultades en la comunicación, el trabajo en equipo, y debilidades en conocimientos, capacidades y aptitudes; que tienen el potencial de causar conflictos organizativos y personales 44, y entorpecer el cumplimiento de los objetivos, situación de alta importancia cuando se gerencian servicios que tienen por objetivo sanar enfermedades y cuidar el bienestar físico, social y mental de las personas. Por lo anterior, se ha referido la necesidad de enfoques sistémicos para fortalecer la capacidad de gestión en el sector salud 45, de ahí que la identificación de las condiciones y habilidades de los potenciales gerentes sea necesaria para desarrollar su liderazgo y capacidad de gestión. Adicionalmente, si bien el ideal es identificar las habilidades gerenciales antes de que se comience a gerenciar, conocer las habilidades y la necesidad de reforzarlas en quienes ya gerencian también es fundamental y beneficioso, por lo que se ha recomendado evaluarlas y monitorearlas en los gerentes 46, pues capacitarlos tiene un efecto positivo en sus habilidades, conocimientos y competencias gerenciales 47. Por lo tanto, se realizó una revisión de tema para identificarlas y se diseñó una herramienta para evaluarlas.

La literatura disponible ha descrito alrededor de 12 habilidades gerenciales 2-11, que se han tratado de estandarizar en la gerencia en salud por Rivas et al 8. quienes diseñaron y validaron una escala para medir el perfil gerencial de Nutricionistas, siendo un acercamiento para gerenciar en el sector salud; en su estudio, la escala GERSAL, tuvo seis dimensiones gerenciales: Recursos o habilidades personales, liderazgo, trabajo en equipo, cultura gerencial y organizacional, mejoramiento profesional, y desempeño profesional. Sin embargo, solo fue validada en 50 nutricionistas, por lo que su validación en otros contextos se desconoce. No obstante, en nuestra investigación se encontraron similitudes importantes, ya que se identificaron cuatro dimensiones fundamentales de habilidades gerenciales propias del sector salud que se constituyen en las variables determinantes en nuestro contexto; toma de decisiones; liderazgo; habilidad comunicativa y manejo del tiempo.

Con base en esto, se diseñó una herramienta para identificar las habilidades gerenciales necesarias en el sector salud de Colombia (Tabla 3), con la intención de que las IPS públicas y privadas evalúen las habilidades de sus potenciales gerentes, y los ya posesionados, para que ejecuten estrategias de refuerzo y/o promoción a fin de que se logren con mayor facilidad los objetivos propuestos 32,47.

La toma de decisiones se ha considerado importante porque permite estudiar crítica u objetivamente situaciones a fin de elegir el mejor camino a seguir. Esta habilidad requiere de una escucha activa de opiniones de distintas disciplinas que involucre y motive a todo el equipo en el progreso socioeconómico sostenible de la organización 10-13,48. Tanto a nivel de América latina como a nivel mundial en el sector empresarial y el sector salud, el liderazgo es considerado un componente importante de la gestión gerencial y del alcance en el éxito de los proyectos propuestos 2,11,32,38.

Existen varios tipos de liderazgo, pero ninguno debe ser permanente ni incompatible con otros, por el contrario, los líderes deben descubrir sus propios eventos transformadores, desarrollando inteligencia emocional y buscando la calidad combinando varios tipos de liderazgo en función de la situación, recordando que se trabaja para alcanzar la salud universal 32, por lo que el líder de hoy debe ser una persona visionaria, humilde y con voluntad, que además pueda asumir riesgos responsables en procura del crecimiento de las personas y la empresa, situación para la que es necesario basarse en conocimientos amplios sobre el producto y/o servicio, la empresa y el sector en que se mueve la empresa 10-13,32,39.

La habilidad comunicativa es primordial para recibir, transmitir y actuar con base en la información fáctica; así como para coordinar e integrar a los equipos multi, inter y transdisciplinarios. El desempeño y motivación del equipo depende en gran medida del mantenimiento de su bienestar por parte del gerente; por lo que las retroalimentaciones con tacto y constructivas deberían priorizarse 49. Por otra parte, tras la pandemia COVID-19, decisiones vitales han sido tomadas en el contexto de infodemia y el ecosistema de desinformación, promovida por pocos, pero influyentes; situación que hace necesaria la actualización de los gerentes en la comprensión de la escucha social activa y la divulgación de información oportuna, suficiente y comprensible 42. Adicionalmente, la habilidad comunicativa empática tiene el ´potencial de integrar las redes de atención en salud, con el consecuente efecto de mitigar los efectos negativos de la fragmentación del sistema 3. De ahí que, el gerente que maneje la comunicación asertiva, de pasos seguros hacia el éxito 10-13,40,41.

El manejo del tiempo es un reto complejo en el sector salud, sobre todo cuando los recursos son limitados debido a la mala destinación y administración, situación que carga de tareas a limitados gestores y equipos de salud 31. De ahí, que se abogue por la estandarización de las funciones de los gerentes y los tiempos límites según los objetivos. Por lo anterior, la literatura describe que para determinar el tiempo que se dedica a cada una de las tareas o actividades, es necesaria la medición 27,31. Por lo tanto, para la gestión del tiempo, se sugiere elaborar un cronograma para definir un plan de acción del proyecto y así ejecutarlo y cumplir el objetivo 20,43.

La principal limitación de este estudio fue que no se validó la herramienta diseñada. Sin embargo, se puede realizar en futuras investigaciones y en diferentes contextos de salud. Por lo tanto, con la herramienta propuesta se espera que futuras investigaciones amplíen el campo del conocimiento, validen la herramienta y evalúen su usabilidad.

 Conclusiones

Se identificaron cuatro dimensiones de habilidades gerenciales fundamentales propias del sector salud: la toma de decisiones, el liderazgo, la habilidad comunicativa y el manejo del tiempo; cada una determinada por seis categorías adaptadas al contexto colombiano. Se propone una herramienta para evaluarlas en el sector salud que puede permitir que las IPS públicas y privadas identifiquen las habilidades de sus gerentes y determinen si es necesario reforzarlas y/o promoverlas en favor de un desarrollo socioeconómico sostenible. Sin embargo, esta herramienta debe ser validada en futuras investigaciones.

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Instructivo
1. Se le explica al gerente que debe llenar esta encuesta para generar oportunidad de mejora en cuanto a sus habilidades.
2. Se le explica que el número 5 es la mayor nota de calificación, 4 es una nota de calificación buena, 3 es una nota de calificación regular, 2 es una nota de calificación baja y, por último, 1 es la nota de calificación más baja.
3. Esta herramienta debe hacerse tanto como autoevaluación como de evaluación al gerente, es decir seleccionar a 3 subordinados como mínimo y que califiquen al gerente. (Esta actividad es con el fin de buscar oportunidades de mejora)
4. Cada herramienta aplicada debe sumarse en cada columna un total por dimensión y dividirlo por 6 las cuales son las categorías que equivale al 25 %, la suma total se multiplica por sus otras partes complementarias (25 %*25 %*25 %*25 %)
5. El valor por categoría da un valor porcentual propio matemático de 4.16

C = ∑ i t = 1 T D   i n * 0,25   6   + ∑ i l = 1 L   i n * 0,25   6   + ∑ i h = 1 H C   i n * 0,25   6   +   ∑ i m t = 1 M T   i n * 0,25   6  

Dónde: TD: toma de decisiones, L: liderazgo, HC: habilidades de comunicación, MT: manejo de tiempo. n: es el valor obtenido con la suma de las categorías de cada dimensión.