La innovación es parte fundamental para la gestión y el fortalecimiento de los procesos organizacionales, y definida, como el único camino que tienen las organizaciones para afrontar los nuevos desafíos, buscar el éxito, ser competitivas y ser sostenibles. Asimismo, Porter (1993) expresa que, la competitividad de una nación, su tejido industrial y económico, dependen de la capacidad para que éstos tiene para innovar y mejorar en sus procesos.

El concepto de innovación ha tenido cambios significativos, siendo interpretado y definido según las circunstancias, como el resultado de fallos en el sistema, búsqueda de problemas, la decisión de invertir en aprendizaje, la correspondencia entre la necesidad y las ideas existentes, la gestión de riesgo, la disponibilidad de los recursos y las necesidades de los clientes. Actualmente, la innovación se ha convertido en un proceso orientado a la resolución de problemas (Fagerberg, Mowery y Nelson, 2005; Fagerberg, Srholec, y Verspagen, 2010). Variados son los aportes que dan origen al concepto de innovación y, que finalmente, impulsan el desarrollo socioeconómico de las empresas (Ibarra, Ganzarain e Igartua, 2018 Hughes, Lee, Tian, Newman y Legood, 2018; Arraut, 2008; Arrieta y Maturana, 2008). En este sentido, autores como, Rothwell, Rothwell y Zegveld (1985), consideran que, la innovación es un factor que ha estado relacionado a través de la historia del pensamiento económico, con los procesos de cambio en las organizaciones y desarrollo social de las regiones.

En ese orden de ideas, la perspectiva del pensamiento neoclásica, determina que el proceso de innovación es una tarea exógena al sistema, aislado del proceso de producción y a los esfuerzos de maximización de los beneficios (Von, 2016). Asimismo, la teoría evolutiva de J. A. Schumpeter (1934), define la innovación como el proceso que facilita la creación de un nuevo producto o servicio en una empresa, identificado las oportunidades de crecimiento en el mercado y la logística de aprovisionamiento, lo cual se desarrolla a partir de la combinación de las ideas de Marx Weber (1978), Karl Menger (2003)), Wieser (1891); Bóhm-Bawerk y Smart (1995). Por su parte, Amin y Thrift (1995), expresan que los procesos económicos no son productos que jalonan las ideas de cambio desde a fuera, sino, desde dentro del sistema, es decir, la innovación se desarrolla, desde un proceso endógeno en las empresas.

Para lograr la sostenibilidad en las organizaciones, es necesario que los procesos de cambio interno impulsen la innovación tecnológica considerando los propósitos estratégicos de transformación, investigación y desarrollo de bienes y servicios de calidad, nuevos métodos productivos, la apertura de nuevos mercados, nuevas fuentes de suministro de materias primas y nuevas estructuras de mercados (Adelma, 1964; Myers y Marquis, 1969). En este sentido, la dimensión de la innovación no solo evalúa nuevas tecnologías, sino también, nuevos métodos y formas de hacer las cosas en las empresas (Sawhney, Wolcott y Arroniz, 2007). La innovación deriva entonces, nuevos diseños de productos, nuevas formas de producción, nuevas forma de vender, de entrenar, de organizar, etc., mejorando las actividades en la cadena de valor (Porter, 1993; Davila, Epstein y Shelton, 2012).

Para Hernández, Cardona y Del Rio (2017), el concepto de innovación tecnológica, comprende el proceso resultante de mejoramiento incremental aplicado a nuevos productos y servicios, así como también, las actividades orientadas a la innovación tecnológica de proyectos encargados a universidades, organismos públicos de investigación o centros de innovación y tecnología, adquisición de tecnología avanzada en forma de patentes, licencias, know-how y diseños de ingeniería de procesos de producción (Hogan, Soutar, McColl-Kennedy y Sweeney, 2011).

Otros autores consideran, que la innovación no solo es tecnológica, ésta puede obtenerse en diferentes modalidades y, no tiene que estar basada únicamente en ideas novedosas, sino que, ésta puede darse mediante la implementación de pequeñas mejoras en productos o procesos (Robayo, 2016). Igualmente, para Granstrand y Holgersson (2020), la innovación debe ser considerada como un proceso que permea todas las operaciones de la empresa y posibilita el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos, mediante de la combinación de las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas, que hacen más competitivas a las organizaciones. Asimismo, para Larrañaga (2017), la innovación es la explotación exitosa de nuevas ideas, aprovechando las oportunidades que ofrece el cambio.

Por su parte, Sherman (1981) considera a la innovación como el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado. Por ello, la innovación debe ser considerada tanto como un proceso como un resultado.

Para la Global Innovation Management Institute (2013), la innovación tiene una visión disruptiva, concibiendo ésta como la creación y captura de un nuevo valor de una manera nueva, dado que, el cambio y las nuevas formas de pensamiento impulsan nuevas formas de mejorar los procesos, los bienes y servicios, etc., lo cual contribuye a la generación de valor agregado, la sostenibilidad y la diversificación de los ingresos.

La Tabla 1, presenta un resumen de los principales conceptos de innovación.

Tabla 1

Definición	Fuente
Innovación = Invención + Explotación	(Beck etál.. 2020)
Alcance organizativo de la ejecución de nuevas ideas específicas.	(Slater, Mohr y Sengupta, 2014)
La capacidad para transformar continuamente el conocimiento y las ideas en nuevos productos, procesos y sistemas, en beneficio de la organización y de los accionistas	(Popa, Preda y Boldea, 2010)
Finalización radical de una función desarrollando creativamente	(Gkypali, Filiou y Tsekouras, 2017).
Adición de valor directa o indirecta para una organización y sus clientes, a partir de la mejora de los productos y servicios del proceso para agregar valor sustancial a una organización	(Cinar, Trott y Simms, 2019)
Desarrollo de nueva asociación (colaboración y asociación)	(Tidd y Bessant, 2020)
la introducción al uso de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas.	(Kowalkowski, Gebauer y Oliva, 2017)
Es cualquier solución de alto impacto o ampliamente diferenciada y novedosa que tenga éxito en el mercado.	(Taran, Nielsen, Montemari, Thomsen y Paolone, 2016)
Se entiende como todo bien o servicio nuevo o significativamente mejorado introducido en el mercado; todo proceso nuevo o significativamente mejorado introducido en la empresa; o todo método organizativo nuevo o técnica de comercialización nueva introducida en la empresa.	(DANE, 2017)

Fuente: Autores.

Son numerosas las definiciones del término innovación, entre ellas considerada el primer acercamiento al concepto de Schumpeter en 1934, la cual fue definida, como la introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aportaba elementos diferenciadores con los existentes. Esta concepción se ha ido enriqueciendo con el tiempo y, actualmente, se interpreta a la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo (Ahuja, Morris y Tandon, 2008).

A medida que el concepto innovación ha desarrollado, también han evolucionado los mecanismos para su implementación, evidencia de ello, es la reciente creación del Comité de Normalización CEN/TC 389, Gestión de la Innovación, con la finalidad de apoyar las políticas europeas sobre promoción de la innovación en empresas, especialmente Pymes. Su creación ha despertado gran interés en Europa. Así lo demuestra la disposición para participar en el mismo que han mostrado 12 países de los 18 representados (FUNDIBEQ, 2015).

En relación con la categoría de Pymes, hay una tendencia marcada con la logística establecida para incorporar mano de obra temporal en sus operaciones, y así satisfacer la demanda, fluctuaciones y dinámicas de mercado. El 50% de las empresas del sector metalmecánico cuentan con poca maquinaria e infraestructura, siendo ellas proveedores de empresas anclas del sector astillero, petroquímico plástico, entre otras.

Para las Pymes el centro de trabajo en muchas ocasiones se encuentra dentro de las instalaciones de las empresas anclas¹. En la que se establece un rango de acuerdo con los activos de estas organizaciones (ver Figura 1). Es así como, el 8% de las empresas posee menos de 10 trabajadores, 75% son empresas con un rango entre 11 y 50 trabajadores y el 17% posee más de 51 empleados. El número de empleados en estas empresas corresponde a las fluctuaciones de la dinámica económica del mercado, dado que, hay temporadas donde la demanda es mayor requiriendo contratar mayor número de empleados por la especificidad de algunos trabajos y por el musculo financiero que poseen. La optimización de tiempo ocioso para estas empresas, es un elemento que siempre está en consideración para alcanzar mejores resultados económicos.

Figura 1 Fuente: Elaboración propia.

Acorde a los activos de las empresas, se puede manifestar que el 50% de las organizaciones tienen menos de 390 millones aproximadamente, el 25% tiene entre 390 millones y 3.906 millones, el 8% entre 3906 millones hasta 15.624 millones y, el 17% tiene más de 15.624 millones (Ver Figura 2).

Figura 2 Fuente: Elaboración propia.

En relación con las ventas, el 8% contrató negocios por el orden de los 15.624 millones, el 17% entre 3906 millones hasta 15.624 millones, el 33% de las Pymes cerró negocios por debajo de los 390 millones aproximadamente, el 42% de las empresas presentaron ingresos entre 390 millones y 3.906 millones (ver Figura 3). En el desarrollo del diagnóstico se pudo evidenciar que, estas pequeñas y medianas empresas se consideran el motor impulsor de la producción del sector metalmecánico. Algunas de estas empresas han reinvertido sus utilidades para la adquisición de tecnología, lo cual les ha permitido proyectarse y mejorar su competitividad en el mercado, la calidad, precisión y diseño.

Figura 3 Fuente: Elaboración propia.

En relación con la vida útil de las Pymes, 46% de éstas se encuentran en etapa de nacimiento, dado que, no cuentan con una estrategia documentada, compartida o difundida. Asimismo, no se tiene una estructura formal con cargos, funciones y líneas de carrera establecida. Este tipo de empresas se encuentran en etapa de nacimiento o estructuración, con nuevos productos para su comercialización (ver Figura 4).

Figura 4 Fuente: Elaboración propia.

Por otra parte, el 23% de las Pymes se encuentra en etapa de expansión, con adopción de los procesos de planeación estratégica, exploración de nuevos clientes, nuevos mercados y nuevos productos. El porcentaje restante correspondiente a un 30% está en la etapa de consolidación, con un claro enfoque de crecimiento y sostenibilidad en el mediano y largo plazo. Igualmente, se busca el fortalecimiento y consolidación de los procesos, productos y servicios, para la creación barreras de entrada de nuevos competidores.

El 85% de las empresas reconocen que realizan innovación en su organización y el resto considera que no realiza innovación, debido a que sus productos y servicios, son siempre los mismos, es decir, 15% de las empresas consideran no son innovadoras, no obstante, en el análisis de las capacidades de innovación, se evidencia que poseen un alto grado de innovación con ciertas variables, y, además que, en momentos de sus operaciones han desarrollado innovación sin tener claro lo que significa este término. Por lo tanto, estas empresas realizan innovación, pero desconocen los fundamentos teóricos de la innovación, lo hacen, pero no la codifican y no la alinean a su estrategia de negocios (ver Figura 5).

Figura 5 Fuente: Elaboración propia.

El sector metalmecánico tiene la particularidad de establecer la calidad y precisión de sus trabajos como factor diferenciador, por lo tanto, la principal causa que conlleva a los gerentes a innovar es la competencia con un 69.2%, pero esta decisión no es producto de un proceso consciente y planeado, sino que se presenta como consecuencia de las necesidades y requisito de los clientes. Otra causa, responde a los clientes e iniciativa de los gerentes, con un 53.8%.

Se observa que solo el 7.7% mira la innovación como un requisito (ver Figura 6). La creación de nuevas empresas en el sector ha conllevado a que las Pymes desarrollen estrategias de penetración en el mercado, compitiendo con precios, calidad y tiempos de entrega, apertura de nuevas líneas de operación, respondiendo a las necesidades y exigencias de los clientes, lo que permite mejorar la competitividad y sostenibilidad empresarial.

Figura 6 Fuente: Elaboración propia.

Dentro de los procesos de innovación de las Pymes, se tiene que el 58,3% de éstas no manejan una planeación sistemática o metodología para gestionar su innovación (ver Figura 7), es decir, las acciones tendientes a la generación de nuevos cambios, se presenta de forma espontánea por particularidades diferentes y por no estar alineado a una visión corporativa de innovación. Por lo anterior, no existe seguimiento de las acciones tomadas, claridad sobre las metas de innovación y una retroalimentación de las fallas o éxitos de la implementación. Por consiguiente, la innovación debe formar parte del ADN empresarial, para que desde el direccionamiento estratégico se definan las actividades, objetivos, políticas y roles para incorporar a la innovación en la cultura organizacional y el pensamiento creativo de todos los integrantes.

Figura 7 Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la Figura 8, el 84.6% de la Pymes que manifiestan ser innovadoras, se enfocan mejorar los productos y el 64.2%, en la forma de realizarlo (proceso), sin embargo, 15.4% de estas organizaciones se centran en que la innovación se ha dado en la forma de comercialización de los productos y en su modelo organizacional (23.1%). Esto conlleva a que las empresas no tengan una balanza equilibrada de la innovación, puesto que, la innovación debe permear cada aspecto organizacional con el propósito de potencializar cada esfuerzo y obtener el mejor resultado alineado a los objetivos organizacionales. Cabe destacar, que las organizaciones siempre quieren mantener un éxito comercial en el mercado y, por tal razón, se enfocan en la generación continua de buenas ideas hasta convertirlas en productos y servicios. Esto sin duda, constituye uno de los tipos de innovación con mayor índice, sin embargo, muchas organizaciones se enfocan en disminuir los costos de producción, los tiempos de respuestas en distribución de sus productos o incrementar la satisfacción, a partir de modificar las formas en que llevan sus procesos, realizando reingeniería u optimizando sus procesos a partir de la innovación. En este sentido, se percibe que las Pymes siempre buscan incrementar sus ingresos a partir de nuevos productos, o disminuir costos a partir de la optimización de los procesos productivos.

Figura 8 Fuente: Elaboración propia.

La participación del personal en procesos de innovación está caracterizada por rangos, solo el 7,7% de las Pymes, poseen una participación mayor del 46% de sus empleados, pero en detalle esto responde a empresas que tienen menos de I0 trabajadores. La participación del personal es menor al 50% (Figura 9). Siempre que en los procesos de innovación participe la mayor parte del personal e integren sus capacidades creativas los resultados serán sorprendentes y, además que, el compromiso hará que las habilidades de cada persona involucrada coadyuven al crecimiento y la competitividad.

Figura 9 Fuente: Elaboración propia.

Mediante un análisis del contexto del sector económico en la que participan las Pymes, se logró identificar cuáles son los factores internos y externos que impulsan la innovación, jalonando procesos diferenciales en la oferta de productos y servicios, lo que contribuye a generar un alto grado de productividad en los procesos de las Pymes. Entre los hallazgos más relevantes se tienen los siguientes:

La Figura 10, muestra la relación de desarrollo promedio de cada grupo de capacidades de innovación del sector metalmecánico, también se evidencia el nivel mínimo y máximo que maneja el sector.

Figura 10 Fuente: Elaboración propia.

La capacidad de innovación más fortalecida dentro del sector metalmecánico, tiene las soluciones en productos y servicios (4,5), es decir, las Pymes enfocan su estrategia en la generación de mayores ingresos por la necesidad de sostenerse en el mercado, restándole importancia a los procesos, tanto internos, como a la plataforma de captura de valor, dado que, involucran variables de poca relevancia o alta incertidumbre en las dinámicas del sector.

Estas capacidades observadas en la Figura 11, son evaluadas desde 5 variables (planificación, gestión, comunicación, riesgo, estructura y proyectos futuros), la planificación con un promedio de 4.7, manifiesta que las empresas del sector reconocen a la innovación como un factor importante para la planificación a largo plazo, siendo a la vez, conscientes que la innovación es un proceso creativo, pero éste debe gestionarse y no ser improvisado. Asimismo, las Pymes no cuentan con una política de innovación alineada con su estrategia de negocio (propósitos, la misión, los objetivos y la metas) por lo tanto, no se dio respuesta en la aplicación de instrumento a los siguientes interrogantes: ¿En dónde nos enfocamos? ¿Qué tipo de innovación necesitamos? ¿Qué logramos esperar a través de la innovación? ¿Cuánta inversión de innovación necesitamos? Y ¿Qué impactos queremos tener? En la variable comunicación, se obtuvo un promedio de 3.5, no obstante, se evidencia que las estrategias de comunicación utilizadas no responden a las tendencias de las TIC's. El alcance que tienen las estrategias comunicacionales (30%), es solo para un grupo selecto de empresas, clientes y público en general, que recibe la innovación como un factor diferenciador que agrega valor a productos y servicios.

Figura 11 Fuente: Elaboración propia.

La capacidad del riesgo con 2.2 en promedio, responde a que las organizaciones no llevan a cabo una administración de riesgo adecuado, a través de un proceso donde evalúen antes de iniciar cada proyecto, cuáles son aquellos eventos que podrían afectar el cumplimiento de sus objetivos? y las acciones de tratamiento en caso que se materialice alguno, a pesar que no se establece una administración de lo mencionado anteriormente, 75% de las organizaciones conciben como inherente y principal, el riesgo financiero, puesto que, lo económico es un factor de alto impacto y responde a las expectativas de sus inversionistas. Sin embargo, con esta investigación se recomendó a las organizaciones, no solo contemplar al riesgo financiero, sino también, el ambiental, el know how, el reproceso, y el humano al momento de tomar decisiones.

En relación con la estructura, 92% de las empresas no la poseen, es decir, no tienen como organizacionalmente orientar el desarrollo las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Sin embargo, el 54% de estas empresas tienen un grupo de trabajo formándose en innovación. En la variable proyectos futuros, 38% de las empresas depende de la relación contractual de un solo cliente, por lo tanto, su dinámica económica está ligada a las necesidades de un solo cliente en un mercado cerrado con precios definidos, pero con demandas constantes de trabajo, además no cuentan con una visión a largo plazo donde se enmarquen los proyectos y programas alineados a una estrategia organización, que tengan como propósito incrementar su participación de mercado y diversificación de productos o servicios, para la generación de nuevos clientes y mejores ingresos.

En la Figura 12, se tiene que la variable información, es quizás unas de la más relevantes a la hora de conocer el entorno. La innovación inicia con la exploración, el conocimiento del mercado y del contexto socioeconómico. Es por ello, que la comunicación con el cliente, la información de proveedores, el estudio de competencia, la definición de conceptos, las reuniones con el equipo de diseño y el análisis de expertos, son algunas de las fuentes de información utilizadas por estas empresas a la hora iniciar un nuevo producto. Sin embargo, el promedio obtenido en el análisis es de 3.4, lo que indica que algunas empresas, no contemplan todas las fuentes de información antes descritas.

Figura 12 Fuente: Elaboración propia.

El 23% de las empresas realizan un adecuado seguimiento a la planificación de los proyectos que realizan, estas Pymes definen los objetivos, determina las acciones, calculan los costos, seleccionan al personal idóneo y establecen fechas de cumplimento y entrega de informes.

Por otro lado, para estas empresas es importante estar a la vanguardia del desarrollo tecnológico, el 100% son consciente de la relevancia que tiene el uso de herramientas de diseño, para facilitar la automatización de los procesos y obtener mejor calidad y ahorro de tiempo en los resultados de cada proyecto. Asimismo, el 78% de las organizaciones han incorporado en sus servicios herramientas de diseño y nuevas tecnologías, por la facilidad económica que tienen, sin embargo, el 22% restante, se encuentra evaluando la posibilidad de agregar tecnología a sus procesos.

Los principales grupos de interés por las Pymes, para recoger y evaluar las ideas innovadoras están representados por los empleados, los clientes, proveedores e investigadores, como se observa en la Figura 13. Igualmente, el 85% de las Pymes utilizan información externa para el mejoramiento y/o desarrollo de nuevos productos o servicios y, la principal fuente de conocimiento externo, es el internet, seguida de la cooperación empresarial y los expertos. Solo el 53% de estas Pymes, utilizan herramientas para la toma de decisiones, algunas empresas consideran a los planes de seguridad y salud en el trabajo como una herramienta para tomar decisiones, otras hacen uso de hasta tres herramientas, unas de uso anual y otras para periodos más cortos.

Figura 13 Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la Figura 14, el 100% de las Pymes recurren a reuniones con el cliente, uso de medios electrónicos de comunicación y visitas de obras para conocer las necesidades o expectativas, sin embargo, el proceso es lineal y solo 46% avanza más allá de las necesidades del cliente e investiga a fondo para aportar valor. Además, 77% de las Pymes tienen absoluta claridad sobre las capacidades y habilidades que le generan ventaja competitiva y valor a sus clientes, solo el 23%, considera que debe adelantar acciones que le permitan conocer las razones por las cuales son escogidos por sus clientes.

Figura 14 Fuente: Elaboración propia.

Es de resaltar para las Pymes de este sector, que existe un rezago sobre el seguimiento de nuevas prácticas comerciales usadas en la actualidad para ofrecer sus productos o servicios, no obstante, el 30% de las empresas cuentan con presencia en diferentes plataformas virtuales. Se prevé que el 100% de las empresas adelante acciones que le permitan mantener contacto con el cliente después de la venta. Es notable la disposición que tienen algunas empresas en lo relacionado con la innovación, siendo esta de vital importancia para el 15% de las organizaciones.

Cabe destacar en el sector metalmecánico, la débil inserción de plataformas de aspectos tecnológicos y otros métodos para la captura de valor, lo que no genera esa capacidad innovadora en la optimización de los procesos y posterior toma de decisiones (ver Figura 15). En el desarrollo de esta evaluación, se detectó que 53,8% de las Pymes desarrollan vigilancia tecnológica, con la finalidad de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. En cuanto al impacto de estas tecnologías, las organizaciones se enfocan en el desarrollo de los productos del futuro de sus compañías, orientando la tendencia a mejorar la calidad de la oferta. Este enfoque pocas veces lo centran en aspecto de seguridad e infraestructura. En consideración de lo anterior, al no visualizar dicho impacto en diferentes variables se identifica que el 69,2% de las empresas no cuentan con un plan estratégico en la organización.

Figura 15 Fuente: Elaboración propia.