Entre los desarrollos más relevantes se encuentra el creciente interés en las en las monedas digitales emitidas por bancos centrales (Central Bank Digital Currencies [CBDC]) . Actualmente, alrededor del 93% de los bancos centrales del mundo se encuentra explorando o desarrollando diferentes formas de CBDC, en fases que van desde la investigación hasta proyectos piloto o implementaciones reales (BIS, 2023). Las CBDC pueden ser para transacciones interbancarias o para uso por el público general.

El surgimiento de las CBDC responde a múltiples motivaciones. En primer lugar, buscan preservar la soberanía monetaria frente a la creciente adopción de criptomonedas privadas o stablecoins globales, como fue el caso del proyecto fallido de Libra/Diem impulsado por Meta. En segundo lugar, prometen una mayor eficiencia en los sistemas de pago, con menores costos de transacción, mayor seguridad y velocidad. En tercer lugar, se proyectan como una herramienta para mejorar la inclusión financiera, especialmente en países con baja bancarización (Auer & Böhme, 2020; IMF, 2020; Herrera, 2025).

Las experiencias internacionales permiten observar distintos modelos de CBDC. Por ejemplo, mientras el Sand Dollar de Bahamas prioriza la inclusión financiera en regiones sin infraestructura bancaria, el e-CNY de China se inserta dentro de un ecosistema sofisticado de pagos digitales como WeChat Pay o Alipay. Estos casos permiten explorar distintos modelos de emisión, diseño técnico (token-based vs. account-based), grado de anonimato, y relación con el sistema bancario tradicional (Zambrano et al., 2022).

No obstante, las CBDC plantean desafíos significativos. Entre ellos se encuentran el riesgo de desintermediación bancaria que afecta el margen de acción de la política monetaria, la gestión de la privacidad de los usuarios, la interoperabilidad internacional y la necesidad de marcos legales claros. Además, desde una perspectiva operativa, su implementación requiere capacidades tecnológicas avanzadas que no todos los BC poseen en la actualidad (Carstens, 2021).

A estos retos se suman importantes dilemas de diseño institucional. Por ejemplo, persisten debates acerca de si las CBDC deben ser emitidas directamente por el banco central o a través de intermediarios financieros regulados, así como sobre el grado de programabilidad que debería tener una moneda digital estatal. Estas discusiones reflejan que la adopción de las CBDC no constituye únicamente un cambio tecnológico, sino también una transformación profunda de las relaciones entre el Estado, el sistema financiero y la ciudadanía.

Otra área de transformación relevante corresponde a la modernización de los sistemas de pago. Cada vez más BC están promoviendo —o directamente desarrollando— plataformas de pagos instantáneos que operan las 24 horas del día, con liquidación inmediata y bajo costo para el usuario. Entre los casos más representativos se encuentran PIX en Brasil, el UPI en India, FedNow en Estados Unidos y Bre-B en Colombia.

Estos sistemas generan efectos significativos tanto a nivel macroeconómico como institucional. En el plano macroeconómico, incrementan la eficiencia del sistema, reducen la demanda de efectivo, mejoran la trazabilidad del dinero y permiten una mayor integración entre agentes formales e informales. Además, posibilitan transferencias gubernamentales directas, subsidios y otras formas de política redistributiva con menor filtración y mayor velocidad (World Bank, 2022).

El rol del BC en estos desarrollos es decisivo. Actúa como operador o facilitador de la infraestructura y define estándares de interoperabilidad, acceso, ciberseguridad y protección de datos. Además, tiene la responsabilidad de monitorear los efectos de estas nuevas plataformas sobre la competencia, la concentración del mercado y la estabilidad del sistema de pagos (BIS, 2023).

La velocidad del cambio tecnológico ha superado la capacidad de respuesta de muchos marcos regulatorios (Makarov y Schoar, 2022). Frente a este desfase, diversos BC han comenzado a utilizar entornos de prueba controlados, conocidos como regulatory sandboxes, que permiten a empresas innovadoras testar productos y servicios financieros bajo la supervisión directa de la autoridad reguladora. Países como Reino Unido, Singapur, México y Colombia son algunos de los países que han institucionalizado este modelo.

Los sandboxes representan una innovación importante porque redefinen la relación regulador-regulado. En lugar de una lógica sancionatoria o prohibitiva, promueven una de cocreación, aprendizaje conjunto y diálogo técnico. Según Zetzsche et al. (2017), esta forma de "regulación inteligente" permite reducir asimetrías de información, anticipar riesgos y fomentar una innovación más alineada con los objetivos de estabilidad financiera y protección del consumidor (Norrlöf, 2022).

En paralelo, se han desarrollado herramientas de RegTech y SupTech que utilizan IA, aprendizaje automático y análisis de big data para mejorar las capacidades de supervisión y cumplimiento. Así, algunos BC ya emplean algoritmos para detectar patrones inusuales en operaciones cambiarias, validar en tiempo real reportes regulatorios o construir mapas de riesgo basados en redes de transacciones.

Estos desarrollos aumentan la eficiencia del regulador y elevan sus requerimientos técnicos, organizacionales y éticos. Se requiere talento especializado, marcos de gobernanza algorítmica y estrategias de ciberseguridad avanzadas. Además, surgen dilemas sobre la neutralidad de los modelos, la transparencia en la toma de decisiones automatizadas y la protección de los derechos digitales de los usuarios (Arner et al., 2016; Danielsson et al., 2021).

Finalmente, la transformación digital ha modificado las estrategias de comunicación de los BC. En un entorno caracterizado por la sobrecarga informativa, la desinformación y la inmediatez, las formas tradicionales de divulgación —basadas en informes trimestrales y comunicados técnicos — resultan cada vez más insuficientes para sostener la credibilidad y el anclaje de expectativas.

En respuesta a este escenario, numerosos BC han adoptado nuevas estrategias que combinan visualización de datos, lenguaje accesible y uso de redes sociales. Por ejemplo, el Banco de Inglaterra publica indicadores interactivos y explicaciones en lenguaje claro dirigidos a públicos no especializados. El Banco Central Europeo ha desarrollado herramientas de visualización que permiten a los ciudadanos explorar series temporales de inflación, crecimiento o crédito. Algunos incluso han incorporado interfaces de programación de aplicaciones (Application Programming Interfaces [API]) abiertas para facilitar la reutilización de datos por parte de investigadores o periodistas (Issing, 2019; BIS Innovation Hub, 2021a).

Esta apertura trae nuevos retos: cómo asegurar la consistencia de la narrativa institucional en distintos canales, cómo prevenir interpretaciones erróneas en medios digitales, y cómo gestionar la reputación en entornos comunicacionales polarizados. Por eso, la transformación digital de la comunicación exige herramientas tecnológicas y nuevas competencias institucionales en gestión de reputación, educación financiera y escucha activa.

Aunque la función de banca de fomento aparentemente no está relacionada directamente con la 4RI, lo evidente es que las actuales tensiones de crecimiento, los retos de los objetivos de desarrollo sostenible y los efectos de la desindustrialización han puesto como prioridad el énfasis en el fomento, que de acuerdo con la experiencia de la posguerra podría impulsarse fuertemente a través de la BC (Dong-Hee, 2023; Mazzucato y Penna, 2015; McKinsey, 2022; Griffith-Jones y Ocampo, 2018).

En síntesis, las nuevas herramientas digitales amplían el repertorio operativo del BC y transforman sus roles. Estas entidades dejan de ser concebidas exclusivamente como guardianas de la estabilidad de precios a convertirse en arquitectos del ecosistema financiero digital. Este tránsito no está exento de tensiones −especialmente en cuanto a autonomía, neutralidad tecnológica y coordinación con otras agencias del Estado−, pero representa una oportunidad histórica para redefinir el lugar del BC en la gobernanza económica del siglo XXI. La Tabla 1 presenta una comparación de estas transformaciones y funciones emergentes.

Tabla 1. funciones del banco central antes y después de la 4RI

Esta comparación muestra cómo la digitalización amplía el repertorio del BC, desplazándolo de un rol reactivo y operacional hacia uno proactivo, innovador y centrado en la gobernanza del ecosistema financiero digital. Estos cambios implican, a su vez, reajustes organizacionales profundos—tema que se abordará en el próximo apartado sobre capacidades, cultura y estructura internas.

Enfrentar un entorno cambiante como el derivado de la 4RI requiere más que recursos financieros o marcos normativos: exige competencias organizacionales complejas que permitan diseñar políticas innovadoras, implementar soluciones adaptativas y evaluar resultados en tiempo real. Estas capacidades incluyen habilidades técnicas, liderazgo estratégico, coordinación interinstitucional y flexibilidad operativa (Wu, Ramesh & Howlett, 2015; Andrews, Pritchett & Woolcock, 2017).

En los BC, estas capacidades se ven tensionadas por las exigencias de la economía digital. Por un lado, se requiere reclutar y retener perfiles profesionales altamente especializados −científicos de datos, ingenieros en ciberseguridad, expertos en blockchain−, que compiten directamente con el sector privado. Por otro, se necesita integrarlos dentro de culturas organizacionales tradicionalmente jerárquicas, conservadoras y centradas en la estabilidad.

Además, la lógica algorítmica de muchas herramientas digitales desafía las formas tradicionales de deliberación institucional. Las decisiones basadas en IA, análisis predictivo o minería de datos requieren nuevas formas de gobernanza interna que combinen el juicio técnico con criterios éticos, de privacidad y de transparencia (Campiglio et al., 2022). Esto plantea un reto doble: técnico, por la complejidad de los modelos y político, por la necesidad de justificar públicamente decisiones tomadas con métodos poco comprensibles para el ciudadano medio.

La transformación digital también demanda infraestructura tecnológica robusta, interoperable y segura. No se trata solo de adquirir nuevos sistemas o plataformas, sino de rediseñar la arquitectura digital institucional del BC. Esto incluye aspectos como la gestión de datos (gobernanza, calidad, privacidad), la ciberseguridad, la interoperabilidad entre áreas y la integración con sistemas externos (por ejemplo, del sector bancario, agencias fiscales o instituciones internacionales).

El Banco de Inglaterra y el Banco de Canadá, por ejemplo, han creado unidades internas dedicadas exclusivamente a la arquitectura digital institucional, encargadas de supervisar el flujo de datos entre áreas, los protocolos de seguridad y la coherencia tecnológica de sus sistemas. La experiencia de estos bancos muestra que una estrategia digital no puede depender de proyectos aislados: requiere una visión sistémica y de largo plazo, con liderazgo y financiamiento adecuado.

Asimismo, la construcción de infraestructura digital requiere definir estándares abiertos, reglas de interoperabilidad y marcos de gobernanza de datos, lo cual implica coordinación con otros actores del Estado y del ecosistema financiero. Como subraya Mazzucato (2018), esta coordinación no puede quedar sujeta solo al mercado o a alianzas temporales: debe formar parte de una misión estratégica del Estado para asegurar soberanía tecnológica, inclusión digital y resiliencia institucional.

Uno de los desafíos más complejos de la digitalización en el sector público —y particularmente en instituciones tradicionales como los BC — es el cambio cultural (Weber, 2019). La cultura organizacional influye profundamente en la manera en que se adoptan o resisten las innovaciones tecnológicas. Como lo documenta Dunleavy et al. (2006) en su transición del modelo de “Nueva Gestión Pública” hacia el “Estado Digital”, las reformas tecnológicas fallan si no van acompañadas de transformaciones culturales que reconfiguren incentivos, comportamientos y valores.

Los BC, por su naturaleza, suelen ser instituciones de bajo perfil, aversas al riesgo y orientadas al largo plazo, características valiosas para mantener estabilidad, pero pueden dificultar la adopción de tecnologías que requieren ciclos de innovación más rápidos, estructuras horizontales y mayor apertura al error y al aprendizaje. La incorporación de metodologías ágiles, laboratorios de innovación o programas internos de intraemprendimiento requiere una transformación en los estilos de liderazgo, en los mecanismos de rendición de cuentas y en los sistemas de incentivos internos.

Por ejemplo, el Banco Central de Brasil ha implementado un programa de "Transformación Cultural" que busca fomentar una cultura de innovación interna mediante la creación de células digitales, espacios de co-creación y entrenamiento en pensamiento ágil. Otros, como el de Singapur, han promovido liderazgos intergeneracionales que combinan la experiencia institucional con el dinamismo de nuevos perfiles digitales. Estas experiencias muestran que el cambio cultural es posible, pero requiere estrategia, continuidad y compromiso desde los más altos niveles jerárquicos (BIS, 2021; Aikman, et al., 2021; ECB, 2022).

La digitalización también plantea dilemas sobre la autonomía y la neutralidad tecnológica del BC. A medida que estas instituciones incorporan tecnologías avanzadas —muchas veces provistas por grandes empresas tecnológicas —, se incrementa el riesgo de dependencia tecnológica, concentración de proveedores y pérdida de control sobre sistemas críticos.

Como advierte Zuboff (2019), el auge del "capitalismo de vigilancia" ha hecho que muchas plataformas digitales operen con lógicas de extracción de datos y control conductual que pueden entrar en tensión con los principios de transparencia, privacidad y equidad del sector público. Si un BC delega en terceros la operación de sistemas críticos (por ejemplo, plataformas de pago, algoritmos de supervisión o emisión de CBDC), corre el riesgo de perder soberanía funcional y comprometer la confianza pública.

Para evitar estos riesgos, es necesario fortalecer las capacidades internas de evaluación tecnológica, promover la auditoría independiente de los algoritmos utilizados, y establecer cláusulas contractuales que aseguren la portabilidad, auditabilidad y reversibilidad de los sistemas implementados. Además, se requiere impulsar estándares tecnológicos abiertos y promover la cooperación internacional para evitar asimetrías tecnológicas entre países desarrollados y en desarrollo.

La disrupción digital obliga a repensar los marcos de gobernanza del BC. En un entorno digitalizado, donde las decisiones se toman con base en datos masivos, modelos automatizados o herramientas de predicción, es imprescindible garantizar mecanismos de transparencia, rendición de cuentas y supervisión externa.

Esto es particularmente relevante cuando el BC asume funciones que trascienden su mandato tradicional, como la regulación de plataformas fintech, la emisión de CBDC minoristas o la supervisión de algoritmos crediticios. Estas funciones tienen implicaciones sociales y distributivas que requieren deliberación pública, control parlamentario y participación ciudadana. No basta con la justificación técnica: se requiere legitimidad democrática.

Algunos autores proponen la creación de comités de ética algorítmica dentro de los BC, similares a los comités de política monetaria, para supervisar el uso de modelos automatizados en decisiones sensibles. Otros sugieren fortalecer los mecanismos de consulta pública, auditorías ciudadanas o transparencia proactiva mediante plataformas digitales. La experiencia de instituciones como el European Data Protection Supervisor o el Bank for International Settlements muestra que es posible combinar sofisticación técnica con exigencias democráticas en la era digital (BIS Innovation Hub, 2021a).

De manera que la digitalización del BC no es solo una evolución tecnológica, es una transformación organizacional profunda. Requiere nuevas capacidades, culturas abiertas a la innovación, liderazgo estratégico, marcos de gobernanza renovados y una infraestructura tecnológica soberana. Como institución clave de la arquitectura estatal moderna, el BC tiene la oportunidad —y la responsabilidad— de liderar esta transición de manera ética, inclusiva y resiliente.

La administración pública moderna fue diseñada bajo los principios de la racionalidad weberiana: jerarquía, procedimientos estandarizados, profesionalización y neutralidad técnica (Weber, 2019). Estos principios aseguraron previsibilidad y control, pero en el entorno digital actual —caracterizado por alta complejidad, datos masivos y rápida evolución tecnológica —, tales estructuras resultan insuficientes o incluso disfuncionales.

El tránsito hacia una gobernanza digital implica reemplazar modelos rígidos por estructuras más ágiles, adaptativas e interactivas (Dunleavy et al., 2006). En lugar de operar con base en procesos fijos, las instituciones deben responder en tiempo real, utilizando datos actualizados, modelos predictivos y plataformas colaborativas. Este cambio conlleva descentralización del conocimiento y redistribución del poder técnico dentro del Estado.

En el caso del BC, esta transición implica pasar de modelos de análisis macroeconómico —centrados en agregados históricos y funciones de reacción —, hacia modelos que integren nowcasting, detección de shocks en tiempo real y aprendizaje automatizado. La transformación, sin embargo, no es solo técnica, también es epistemológica y política, pues desafía la forma en que se legitiman las decisiones públicas.

Una de las tensiones centrales de la gobernanza digital es cómo mantener o reconstruir la legitimidad democrática de las instituciones en un entorno caracterizado por opacidad algorítmica, aceleración informativa y desintermediación comunicacional. En el caso de los BC, esta tensión es particularmente delicada, dado su carácter técnicamente independiente pero socialmente influyente.

La legitimidad ya no se sostiene solo en la competencia técnica de expertos, sino en la capacidad de la institución para explicar, justificar y abrir al escrutinio ciudadano sus decisiones y metodologías. Esto exige nuevos estándares de transparencia: publicación de modelos, apertura de datos, auditoría de algoritmos y diseño participativo de políticas digitales. Como propone Janssen et al. (2012), la gobernanza digital debe combinar eficiencia automatizada con rendición de cuentas aumentada.

Algunos BC han dado pasos importantes en esta dirección, desarrollando portales de datos abiertos, sistemas de consulta pública sobre política monetaria y reportes multiformato (visual, narrativo, técnico). Sin embargo, el verdadero desafío es incorporar estos mecanismos como parte estructural de su gobernanza, no como iniciativas accesorias. La transformación digital de la autoridad exige también una transformación de la relación con la ciudadanía: más horizontal, empática y dialogante.

Otro desafío de la era digital es la creciente fragmentación del aparato estatal. A medida que cada entidad adopta sus propias herramientas, plataformas y soluciones tecnológicas, se corre el riesgo de construir un ecosistema público desarticulado, ineficiente y vulnerable, denominado islas digitales (Margetts & Dunleavy, 2013), donde la falta de interoperabilidad, gobernanza común y estrategia compartida genera fricciones estructurales.

Para que el BC pueda ejercer de forma efectiva su rol en la economía digital, necesita integrarse en una estrategia de transformación del Estado en su conjunto. Esto implica coordinar con entidades fiscales, organismos estadísticos, agencias de innovación y sectores estratégicos como telecomunicaciones o ciberseguridad. De lo contrario, sus innovaciones se verán limitadas por cuellos de botella administrativos, obsolescencia legal o resistencias sectoriales.

La solución pasa por crear plataformas de gobernanza interinstitucional digital, con liderazgo, competencias técnicas y mecanismos de monitoreo transversal. En países como Estonia o Dinamarca, estas plataformas han sido clave para crear ecosistemas digitales públicos coherentes, escalables y centrados en el usuario. El BC debe tener un lugar relevante en este tipo de instancias, como actor que no solo regula, sino también co-construye el futuro digital del Estado (BIS, 2021; Aikman, et al., 2021; ECB, 2022).

Finalmente, la era digital ha puesto al centro de la discusión un nuevo eje de poder: los datos. La capacidad del BC para monitorear la economía, anticipar shocks y diseñar políticas eficaces depende hoy en gran medida de su acceso, calidad y autonomía en el manejo de datos. Esto supone importantes desafíos organizativos y normativos.

Primero, se necesita construir una infraestructura pública de datos que permita integrar información de distintas fuentes (públicas y privadas) de forma segura, ética e interoperable. Segundo, es indispensable establecer marcos legales sobre privacidad, gobernanza algorítmica y uso secundario de los datos. Tercero, se requiere capacitar a los funcionarios en alfabetización de datos, ética digital y pensamiento crítico frente a los sesgos de la inteligencia artificial (Meijer & Grimmelikhuijsen, 2021).

El concepto de soberanía digital —entendido como la capacidad del Estado para decidir de manera autónoma sobre su infraestructura, sus plataformas y sus datos — debe estar en el centro de la estrategia digital del BC. No se trata solo de proteger la privacidad, sino de asegurar la capacidad institucional para actuar con independencia, resiliencia y legitimidad en un entorno tecnológico dominado por grandes corporaciones.

Así, la digitalización del BC no puede comprenderse de forma aislada, sino como parte de una transformación en la gobernanza pública que exige revisar los fundamentos epistemológicos, estructurales y normativos del Estado. La legitimidad ya no se sostiene únicamente en la técnica, sino en la transparencia, la coordinación y la participación. El desafío es construir una gobernanza digital que combine eficiencia, inclusión, soberanía y deliberación democrática, en la que el BC sea no solo un actor técnico, sino también un referente ético e institucional en la economía del siglo XXI.

Hasta ahora, la mayoría de los estudios sobre digitalización del BC son descriptivos o de caso único. Se requiere un programa de paneles de datos que mida, al menos a cinco años, el impacto de las herramientas digitales sobre la estabilidad de precios, la inclusión financiera y la resiliencia operativa. Un índice de madurez digital del BC (IMDBC) podría combinar variables de infraestructura, talento y gobernanza, facilitando análisis de convergencia y rezago (OCDE, 2019). Este instrumento debe ser público y replicable, de modo que la comunidad académica y los organismos multilaterales puedan validar metodologías y resultados.

La transformación tecnológica exige medir habilidades técnicas, adaptativas y políticas. Se propone incorporar al IMDBC un subíndice que evalúe la calidad de datos, la transparencia de modelos y la robustez de los protocolos de ciberseguridad. Esto permitiría identificar brechas críticas y diseñar estrategias de capacitación focalizadas.

Muchos países enfrentan restricciones presupuestarias y dependencia de proveedores extranjeros. Una respuesta es la cooperación Sur-Sur para compartir software de código abierto, infraestructuras en la nube y marcos regulatorios armonizados. Iniciativas como la Red de Innovación de Bancos Centrales de ASEAN (ASEAN, 2023) demuestran que los consorcios regionales reducen costos y elevan el poder negociador frente a proveedores globales.

La próxima generación de criptomonedas podría incorporar atributos de sostenibilidad —por ejemplo, límites de uso para actividades de alto carbono o incentivos transaccionales para proyectos verdes— siempre que se salvaguarden los derechos de privacidad. Adicionalmente, la programabilidad de transferencias públicas abre la puerta a subsidios condicionados a objetivos sociales, reforzando la agenda de protección social basada en datos.

La legitimidad del BC en la era digital dependerá de su capacidad para someter modelos de IA y big data a escrutinio externo. Se recomienda institucionalizar comités de ética con participación de sociedad civil, además de procedimientos de auditoría ex-ante y ex-post de los sistemas automatizados (Meijer & Grimmelikhuijsen, 2021). Esto fortalecerá la confianza pública y reducirá riesgos de captura tecnocrática.

Con estos ejes el BC puede pasar de ser un observador privilegiado de la disrupción a un arquitecto activo de la gobernanza digital, consolidando un nuevo contrato institucional que combine estabilidad macroeconómica, innovación inclusiva y sostenibilidad ambiental.