La gestión del talento humano es en teoría la forma en que se administran las capacidades de las personas vinculadas como trabajadores en una empresa con el fin de alcanzar sus metas organizacionales (Cazan et al. 2019). El interés de las ciencias administrativas por estudiar los diversos aspectos relacionados con la gestión del talento humano recae en la necesidad de comprender en profundidad cómo el comportamiento de los trabajadores se relaciona con el logro de los objetivos organizacionales en sus diferentes áreas y qué decisiones tomar para guiar dicho comportamiento hacia el logro de los objetivos (Allan et al. 2018).

Si bien gran parte de la literatura se concentra en el estudio de la gestión del talento humano desde la perspectiva de la motivación y el liderazgo, es imprescindible analizar aspectos más básicos como la satisfacción, dado que este elemento es la base desde la cual se construyen la motivación y el liderazgo (Möhring et al. 2021). Dicho esto, es posible comprender que la satisfacción laboral es un aspecto propio de la psicología organizacional que se centra en el estudio de los comportamientos, actitudes y motivaciones de los empleados en el lugar de trabajo (Eliyana et al. 2019).

Autores como Arif et al. (2019) y Rahadytya & Tridayanti, (2020) afirman que una alta satisfacción laboral puede generar en los trabajadores mayor confianza en sus capacidades para completar su trabajo y que esto puede tener un efecto directo en su desempeño y productividad, además de aumentar la motivación y el compromiso, la satisfacción general de la vida.

En este sentido, es posible comprender que las organizaciones deben esforzarse por satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados dado que esto no solo mejora el desempeño sino que también mejora la fidelidad de los empleados hacia la organización y la contribución al logro de los objetivos organizacionales (Wahyudi, 2018). Los colaboradores satisfechos con su trabajo pueden trabajar mejor, con más energía, de manera más activa, con una actitud más positiva hacia el trabajo y el entorno laboral y esto reduce la rotación de personal y la ausencia laboral (Sains & Indonesia, 2018).

La satisfacción laboral es un aspecto determinante en la generación de ventajas competitivas en el interior de las empresas y puede definirse como el sentimiento que se genera en los colaboradores con respecto a su trabajo, el cual depende de factores fundamentales como el desarrollo profesional, las expectativas económicas, el crecimiento dentro de la organización, entre otros (Côté et al. 2021; Navajas-Romero et al. 2020). Es determinado por aspectos extrínsecos como el desarrollo personal, el clima laboral, la relación con sus jefes, entre otros, e intrínsecos como la remuneración, las bonificaciones, el crecimiento en la empresa, la formación, entre otros (Megheirkouni, 2022)

Dicha satisfacción parte del principio de que el empleo debe tener cierto nivel de calidad, lo cual está determinado en parte por algunos beneficios extrasalariales como bonificaciones económicas, la formación y capacitación y las oportunidades de ascenso (Kponou & Fomba, 2019). Estos beneficios se traducen en un mayor bienestar en los colaboradores, mayor satisfacción y mayor productividad (Bartoll & Ramos, 2020) .

La satisfacción laboral influye en el logro de los objetivos organizacionales (Bao et al. 2020; Navajas-Romero et al. 2020). De esta manera, la satisfacción resulta de la percepción del colaborador sobre elementos intrínsecos y extrínsecos a lo establecido en el contrato de trabajo y que se traduce como una percepción sobre el interés y preocupación de las firmas hacia el desarrollo integral de los trabajadores (Navajas-Romero et al. 2020). En consecuencia, la baja satisfacción laboral puede generar efectos negativos en la productividad y hacer que las empresas pierdan eficiencia y competitividad (Chen et al. 2022; Shi, 2017).

Empleados satisfechos tienen un mejor comportamiento, mayor compromiso y mayor intención de permanecer en la organización (Manolopoulos et al. 2022). La satisfacción laboral está estrechamente relacionada con el cumplimiento del contrato psicológico (Karani et al. 2022; Mazumdar et al. 2022; Pohl et al. 2020), el cual se sustenta en los aspectos básicos de la percepción de bienestar del trabajador, generado por la relación laboral (Karani et al. 2021). De esta forma, el cumplimiento del contrato psicológico impacta sobre la satisfacción laboral, que a su vez influye en los ingresos de las empresas (Querbach et al. 2020). A continuación se profundiza en el concepto de contrato psicológico y se fundamenta la hipótesis de estudio.

El contrato psicológico se define como la percepción que tienen los trabajadores sobre la naturaleza de su relación con el empleador, basado en un compromiso mutuo y abierto a largo plazo, en donde se espera intercambiar diversos elementos socioemocionales y monetarios que permiten a los colaboradores desarrollarse y crecer junto con la empresa (Braganza et al. 2021; Gillani et al. 2021; Muratbekova-Touron & Galindo, 2018; Shi & Gordon, 2020; Yang et al. 2020). Por ende, la teoría del contrato psicológico se refiere a la percepción de los colaboradores sobre los beneficios que han considerado como parte de las obligaciones de la organización por su integración al equipo de trabajo y que pueden no estar contempladas en el contrato formal (Goñi-Legaz & Ollo-López, 2017).

Un buen desarrollo y cumplimiento del contrato psicológico genera en los colaboradores mayor compromiso con la organización y con las labores propias de su trabajo (Braganza et al. 2021; Gu et al. 2022). Dicho cumplimiento mejora la confianza de los trabajadores hacia sus empleadores, lo cual está fuertemente relacionado con el aumento del compromiso y la satisfacción laboral (Braganza et al. 2021; Megheirkouni, 2022; Ruokolainen et al. 2016) y depende en gran medida de las condiciones con las que son contratados y la percepción de equidad que reflejan las decisiones organizacionales (Zhang et al. 2018), en donde aspectos como la formación, las bonificaciones y los ascensos resultan relevantes (Shi, 2017).

Por el contrario, el incumplimiento de contrato psicológico se considera una situación laboral negativa (Liang, 2017), entendida como una falla por parte de la organización en su capacidad para cumplir con algunas “obligaciones” que se entendían como implícitas o explícitas en el acuerdo empleador-empleado (Opoku & Koomson, 2021) y puede darse incluso en la demora por parte de los empleadores en devolver o cumplir aquello que se prometió directa o indirectamente incluso desde el momento de la contratación (Abdalla et al. 2021).

Esto genera efectos negativos como la pérdida de eficiencia, reducción en el estándar de comportamiento, ausentismo, rotación, pérdida de productividad, reducción del compromiso, insatisfacción, desconfianza, depresión, ansiedad, percepción de injusticia y agotamiento emocional, manifestados en la decepción y el detrimento en el bienestar que dicho incumplimiento genera en los colaboradores, que a su vez se ve reflejado en el desempeño organizacional (Abdalla et al. 2021; Braganza et al. 2021; Shi, 2017; Shi & Gordon, 2020)

Dentro de la literatura es posible identificar varios tipos de contratos psicológicos, como los contratos relacionales que integran características implícitamente entendidos como aspectos sociales y emocionales basados en confianza y compromiso que tejen relaciones a largo plazo empleado-empleador y se definen mediante variables más amplias y subjetivas (Naidoo et al. 2019; Ruokolainen et al. 2016); los contratos transaccionales agrupan aspectos basados en el intercambio, construidos en procesos a corto plazo, en donde el colaborador logra identificar fácilmente los esfuerzos que llevan a determinados resultados, como las recompensas económicas, el desarrollo de su carrera, entre otros (Abdelmoteleb, 2019; Megheirkouni, 2022)

Autores como (Pramudita et al. (2021)) afirman que los aspectos relacionales del contrato psicológico generan menos insatisfacción en los colaboradores tras su incumplimiento en comparación con los aspectos transaccionales, dado que los primeros dependen de la subjetividad del individuo y tienen diversos aspectos con los cuales remplazarse, mientras que los segundos se encuentran en un nivel de relación mínimo, que puede romperse fácilmente con alguna pequeña variación en la compensación material que se recibe.

Esto último ha ocasionado que la literatura se enfoque más en el estudio de los aspectos relaciones del contrato psicológico; sin embargo, ante las problemáticas en materia de condiciones laborales y empleo mencionadas en la primera sección de este artículo, se considera relevante profundizar en las variables que componen el contrato psicológico transaccional.

El contrato psicológico transaccional se enfoca en las cosas materiales que el colaborador espera recibir por su labor (Latorre et al. 2020). Autores como (Ingsih et al. (2020), Ramalho et al. (2018) y Sarker & Ashrafi (2018) afirman que, dentro de los aspectos transaccionales del contrato psicológico, algunas de las variables más importantes son la formación, las recompensas económicas y los ascensos, dado que estos son resultado directo del desempeño del colaborador.

La formación y capacitación son algunos de los elementos del contrato psicológico transaccional que de acuerdo con autores como (Sarker & Ashrafi (2018)) influyen en la satisfacción laboral. Este aspecto no solo se relaciona con la satisfacción, sino que además induce en los trabajadores el compromiso organizacional (Georgellis & Lange, 2007). De hecho, autores como (Collins & Beauregard (2020)) afirman que la formación y el desarrollo profesional son los aspectos más importantes del contrato psicológico para mantener altos los niveles de satisfacción en colaboradores.

Así mismo, la formación es un factor clave para el aumento de la retención, dado que la preocupación de los trabajadores por capacitarse parte de la necesidad de crecimiento laboral de los mismos (Deas & Coetzee, 2020) Esto no solo mejora la retención sino que además, autores como Trent et al. (2020) afirman que las prácticas de capacitación mejoran la comunicación ascendente y descendente, así como la permanencia dentro del equipo (Rezania & Gurney, 2016) y la calidad de la vida laboral (Pleitz et al. 2015; Treuren & Halvorsen, 2016)

La formación funciona como una muestra de apoyo de los empleadores hacia la construcción de la carrera profesional de sus trabajadores, quienes pueden percibirla como una herramienta que genera crecimiento y bienestar a largo plazo (Ruokolainen et al. 2016) Por esta razón los gerentes deben promover la capacitación de sus colaboradores, dado que al invertir en formación, los gerentes no solo ganan capital intelectual valioso sino que además mejoran la percepción de sus empleados sobre el cumplimiento del contrato psicológico (Ilkhanizadeh & Karatepe, 2018)

Por su parte, las bonificaciones económicas son cruciales para el cumplimiento de contratos psicológicos transaccionales, dado que son algunos de los primeros aspectos que el colaborador evalúa al inicio de su vinculación laboral (Syrek & Antoni, 2017) Autores como Schreiner et al. (2018) han hallado evidencia sobre el efecto de las bonificaciones en la actitud de liderazgo en trabajadores masculinos, dado que estos son más propensos a las motivaciones que les permiten lograr estatus y cumplir con el rol de proveedor en sus hogares.

El pago de las recompensas económicas además incrementa la percepción de apoyo, mejora la satisfacción laboral e incrementa la retención, según afirman Sarker & Ashrafi (2018), quienes agregan que aspectos como las recompensas financieras, los bonos, comisiones, etc. mejoran el rendimiento general de los trabajadores y en consecuencia el rendimiento de la empresa.

Otros autores como Ingsih et al. (2020) sostienen que la remuneración mejora el ambiente laboral y, en consecuencia, la satisfacción y el compromiso del talento humano hacia su empresa, principalmente en países en vía de desarrollo en donde las leyes laborales establecen salarios mínimos incapaces de otorgar a las personas una vida digna, por lo cual los autores afirman que una de las cosas importantes que los gerentes deben hacer es incrementar la compensación a través de bonos y salarios (Ingsih et al. 2020).

Sobre los ascensos o promociones, autores como Ramalho et al. (2018) afirman que la satisfacción de los trabajadores con las promociones se correlaciona negativa y significativamente con la intención de rotación, lo que significa que, a mayor satisfacción con los ascensos, menor es la intención de renunciar. Esto tiene sentido al considerar que un trabajador que percibe justicia y cumplimiento frente a las promociones querrá permanecer en su empresa a la espera de una oportunidad de crecimiento.

El que los trabajadores perciban que es posible crecer dentro de la empresa y que desde la gerencia exista una preocupación por el otorgamiento de estas oportunidades a sus trabajadores, son aspectos que mejoran el compromiso, reducen el estrés e incrementan la satisfacción laboral (Djoemadi et al. 2019) Además, autores como Liang (2017) sostienen que el incumplimiento percibido del contrato psicológico sobre las promociones impacta negativamente en la satisfacción laboral.

Un esquema de promoción eficaz puede aumentar la satisfacción (Liang, 2022) de los sentimientos positivos de los trabajadores al realizar sus deberes (Zainal et al. 2021) y su motivación para realizar bien sus labores (Tran & Do, 2020) En consecuencia, la percepción negativa de los trabajadores frente a las limitadas oportunidades de promoción produce sentimientos de rechazo e inseguridad laboral (Nemteanu et al. 2021) y una consecuente reducción de su satisfacción laboral (Avendaño et al. 2021)

Por lo anterior, autores como Sarker & Ashrafi (2018) afirman que los gerentes deben asegurarse de que en sus empresas existan programas y oportunidades de promoción claramente definidos para sus trabajadores, dado que esto no solo mejora la motivación, satisfacción y la buena actitud, sino que además propicia un entorno de trabajo saludable y una mayor productividad.

Lo expuesto permite comprender que existe un relacionamiento entre los aspectos del contrato psicológico transaccional sobre aspectos como la satisfacción y la motivación de los trabajadores. Esto último, en otras palabras, debe traducirse en una mayor productividad y, por ende, en mayores ingresos para las empresas. Por ello se considera importante revisar la relación que existe entre la promoción, la formación y las bonificaciones sobre los ingresos que generan las empresas y por lo cual se plantea la siguiente hipótesis:

H1: Aspectos como la capacitación, el otorgamiento de bonos y los ascensos son determinantes en el crecimiento de los ingresos de las empresas industriales colombianas.

H0: Aspectos como la capacitación, el otorgamiento de bonos y los ascensos no son determinantes en el crecimiento de los ingresos de las empresas industriales colombianas.

En primer lugar, es importante mencionar que las empresas seleccionadas para el estudio, de acuerdo con los criterios expuestos antes, corresponden principalmente a medianas y grandes empresas que, como se observa en las Figuras 2 en su mayoría cuentan con más de 845 trabajadores e ingresos totales por más de $67 millones de pesos colombianos, obtenidos principalmente del mercado nacional.

Figura 2

Con respecto a la formación que reciben los trabajadores del sector industrial, los resultados expuestos en la Figura 3 permiten evidenciar que de las 224 empresas estudiadas la gran mayoría no capacita a ningún colaborador en estudios de nivel doctoral, maestría o especialización (figura izquierda) mientras que al rededor de 74% de las empresas estudiadas brindan capacitación técnica en cursos con más de 40 horas (figura derecha). Esto implica que en las empresas estudiadas se brinda muy poca formación profesional y solo se accede a capacitación técnica y de corta duración que, si bien puede aportar a los conocimientos necesarios para desempeñar mejor sus actividades, no brinda la formación necesaria para ascender o encontrar mejores oportunidades laborales.

Figura 3

En cuanto al otorgamiento de bonos, los hallazgos expuestos en la Figura 4 muestran cómo en el sector industrial colombiano el mayor grupo de empresas otorgan bonificaciones a entre 1 y 33% de sus colaboradores diferentes a gerentes principalmente, seguidas por las empresas en que bonifican el 100%, entre 34% y 66%, y entre 67 y 99% de sus trabajadores. Los porcentajes son mejores en las bonificaciones otorgadas a los gerentes, en donde se observa que un número mayor de empresas otorga bonos a 100% de estos, seguidas por aquellas entre 1% y 33%. Esto significa que las empresas del sector industrial tienen una tendencia a brindar incentivos económicos a sus colaboradores; sin embargo, esto sucede principalmente en cargos de alta dirección, en donde el nivel de responsabilidad es mayor.

Figura 4

Finalmente, en cuanto a los criterios utilizados por las organizaciones para ascender a los trabajadores, en la Figura 5 se puede apreciar que, en el caso de los colaboradores diferentes al nivel gerencial, 69% asciende principalmente por la opción 1 (desempeño propio, desempeño y capacidad), 16% por antigüedad (opción 2), 1% por sus conexiones familiares (opción 3) y 11.6% no ascendió. En el caso de los gerentes, los datos permiten afirmar que son más las empresas en donde sus gerentes no ascienden, aunque en aquellas en donde si lo hacen el principal criterio para ascender es el desempeño propio seguido por la antigüedad.

Figura 5

Lo expuesto antes permite comprender la forma en que las empresas del sector industrial gestionan los contratos psicológicos transaccionales, soportados en el otorgamiento de bonos, formación y ascensos. En términos generales se puede apreciar que las empresas se apoyan principalmente en bonos y ascensos, sobre todo en los colaboradores de nivel gerencial. A continuación se presentan los resultados frente a los modelos estadísticos, que permiten entender cómo esta realidad se relaciona con los ingresos que generan las empresas estudiadas.

Sobre el modelo de correlación expuesto en la Tabla 2 es posible apreciar que existe una relación significativa entre algunas de las variables independientes y los ingresos generados por las empresas. De manera particular, la formación de colaboradores a nivel de doctorado, aunque débil, tiene una correlación positiva y significativa con la generación de ingresos, al igual que la formación de colaboradores a nivel de especialización y cursos de más de 40 horas, los cuales, como se puede apreciar, tienen coeficientes positivos y significativos que, aunque débiles, son superiores a la formación doctoral, respectivamente. La formación a nivel de maestría no tiene correlación con la generación de ingresos de las empresas industriales colombianas, probablemente porque la mayoría de estos son absorbidos por el sector educativo.

Sobre el otorgamiento de bonos, se observa que el porcentaje de colaboradores diferente a gerentes no tiene una relación significativa con la generación de ingresos, lo cual puede ser lógico si se considera que en las empresas industriales la mayor parte de los colaboradores pertenecen al área de producción y no ganan bonificaciones por ventas directas sino por el cumplimiento de las metas generales del año por parte de la empresa y por ello probablemente no tiene el mismo impacto em la motivación como en los sectores en los que la mayor parte de los empleados son parte de la fuerza de ventas. Por su parte, las bonificaciones a nivel gerencial sí tienen una correlación positiva y significativa, lo cual es razonable al considerar que son estos quienes exigen y coordinan a sus subordinados para alcanzar las metas de la organización.

Finalmente, sobre los criterios de ascensos, tanto en el caso de los gerentes como de los colaboradores operativos la relación es negativa, lo que implica que en el sector industrial colombiano el principal criterio para ascender debe ser el desempeño y capacidad propios del colaborador, independientemente de su nivel dentro de la estructura organizacional, porque esto incrementa los ingresos de la organización, mientras que, cuanto más se usen otros factores, como las conexiones familiares o, en su defecto, no se ascienda al personal, los ingresos de las organizaciones tienden a disminuir.

Tabla 2

	Ingresos	ForPhD	ForMsC	ForEsp	Ca>40hr	BonCola	BonGeren	AscenCol	AscenGer
Ingresos	1,000
ForPhD	0,1389*	1,000
ForMsC	0,1152	0,2900*	1,000
ForEsp	0,1592*	0,1935*	0,1274	1,000
Ca>40hr	0,1896*	0,1426*	-0,0033	0,2958*	1,000
BonColab	0,0330	-0,1064	-0,0521	-0,0392	0,0917	1,000
BonGeren	0,3105*	-0,1381*	-0,0406	-0,0369	0,0432	0,5449*	1,000
AscenCol	-0,3100*	0,0245	-0,0511	0,0220	-0,0525	-0,0917	-0,1557*	1,000
AscenGer	-0,2266*	0,0009	-0,0708	0,0237	-0,0366	-0,0998	-0,0964	0,5056*	1,000

Nota: *significancia al 0.05

Sobre el modelo de regresión lineal múltiple, en primer lugar, la Tabla 3 expone los resultados de las pruebas de significancia del modelo, en donde es posible apreciar que, de acuerdo con la prueba F (prob > F) el modelo utilizado es significativo para explicar los cambios en la variable ingresos. Por su parte, según el R-squared ajustado, las variables utilizadas explican en 31,74% los resultados del modelo. Así mismo, la prueba de heterocedasticidad muestra un valor inferior a 0.05, por lo cual se puede afirmar que no hay heterocedasticidad. Esto implica que el modelo utilizado es válido y pertinente para explicar el comportamiento de los ingresos en las empresas industriales colombianas.

Tabla 3

Number of obs	224
F (6, 217)	18.28
Prob > F	0,0000
R-squared	0,3357
Adj R-squared	0,3174
Root MSE	17,017
heterocedasticidad	0,0116

Fuente: Elaboración propia.

Sobre los resultados del modelo de regresión lineal múltiple (Tabla 4), es importante mencionar que se eliminaron del modelo las variables que no presentaron significancia en el modelo de correlación o en el modelo de regresión. Esto permitió obtener mejores resultados en cuanto a la capacidad del modelo para explicar la variación en los ingresos expresado en la prueba R-ajustada. Por lo anterior, es posible observar que todas las variables incluidas presentan valores inferiores a 0.05 en la prueba t (P>t), por lo cual todas las variables son significativas.

Tabla 4. Regresión

Ingresos	Coef.	Std. Err.	t	P>t	[95% Conf.
ForPhD	160,942	0,4706	3,42	0,001	0,6817569
Ca>40hr	0,0255	0,0096	2,63	0,009	0,0064327
BonColab	-0,2224	0,1035	-2,15	0,033	-0,4264692
BonGeren	0,4505	0,0955	4,72	0,000	0,2623495
AscenCol	-0.4451	0,1159	-3,84	0,000	-0,673595
#Emplea	1,5106	3,1307	4,83	0,000	8,9707
_cons	1623,398	0,4454	36,45	0,000	1’535’606

Fuente: Elaboración propia.

En este sentido, es importante mencionar que la mayoría de las variables tienen coeficientes positivos, con excepción de la variable Boncolab, lo cual implica que por cada unidad que incrementa esta variable disminuyen los ingresos en 0,2224 unidades. Algo similar ocurre con respecto a la variable AscenCol, que tiene un coeficiente de -0,4451, lo cual significa una relación inversa entre los criterios de ascensos para los colaboradores y los ingresos que generan las empresas del sector. El coeficiente de mayor valor lo posee la variable ForPhD, lo que significa que los ingresos de las empresas pueden son más susceptibles a incrementar si las empresas invierten en la formación doctoral de sus colaboradores.

Lo antes expuesto permite comprender que las empresas que realizan procesos de formación de nivel doctoral en combinación con cursos cortos de más de 40 horas otorgan bonificaciones a sus gerentes, disminuyen el otorgamiento de bonos a los colaboradores, mientras se usa como principal criterio de ascenso el desempeño propio, los ingresos de la organización tenderán a un mayor crecimiento, por lo cual se puede entender que el cumplimiento de los aspectos del contrato psicológico transaccional si tienen relación con la productividad y, por ende, en los ingresos de las empresas. Esto permite aceptar la hipótesis alternativa 1 y rechazar la hipótesis nula 0, dado que, para el mejoramiento de los ingresos en las empresas industriales colombianas, es necesario combinar formación con bonificaciones y ascensos como parte del cumplimiento del contrato psicológico.

En primer lugar, es posible concluir que el cumplimiento del contrato psicológico es un determinante para el incremento de los ingresos de las empresas industriales de Colombia. De manera particular, uno de los aspectos del contrato psicológico que aportan al cumplimiento de las metas organizacionales es el apoyo a la formación de los colaboradores tanto gerenciales como operativos, principalmente mediante la formación a nivel doctoral y capacitación superior a 40 horas. Esto tiene lógica al pensar que poseer gerentes con formación doctoral puede consolidar una dirección general científica con capacidad para idear nuevo conocimiento en el interior de la organización, mientras que capacitar a los colaboradores operativos es una estrategia que permite que estos realicen mejor las actividades que ya desarrollan, reducir los errores e incrementar la eficiencia.

Así mismo, es posible concluir que las bonificaciones son un elemento de la satisfacción laboral y el cumplimiento del contrato psicológico clave para el mejoramiento de los ingresos en las empresas industriales colombianas; sin embargo, es importante que las empresas sean meticulosas en el momento de diseñar sus políticas y criterios de bonificación, dado que si dichas bonificaciones no están sujetas de manera directa al desempeño y la productividad, se pueden convertir en una especie de inversión sin retorno.

Finalmente, se concluye que para el incremento de los ingresos de las empresas industriales colombianas deben existir criterios claros de ascenso para los colaboradores diferentes a los gerentes cuya condición única sea el desempeño y capacidad propias del empleados, ya que, de acuerdo con los resultados, cuando se incluyen o solo se utilizan otros criterios, como la antigüedad y las conexiones familiares, o simplemente no se otorgan bonos, en ese orden, lo más probable es que los ingresos de la organización se reduzcan, lo cual es lógico si se considera que, en primer lugar, ningún empelado estaría motivado a mejorar su desempeño si ese no es un factor considerado para ascender, y además las personas que ascienden cobran mayores salarios pero su productividad es baja.