Las organizaciones enfrentan dificultades por diferentes motivos, en algunos casos por su tamaño, en el cual se reconoce que la mayoría de los arreglos organizacionales en Latinoamérica corresponden a pymes, con cifras cercanas a 98% de la composición empresarial (De la Torre y otros, 2022); o por condiciones de la estructura empresarial; por los cambios en las preferencias de los consumidores o por cambios en el entorno. Esto ha sido común desde los años 70, pero en los últimos años estos retos han sido vertiginosos, y se pueden resumir en la crisis de demanda por pandemia, el cambio en la disponibilidad de recursos energéticos, los problemas de abastecimiento y contenedores, la disminución de la demanda, la pobreza en las regiones en vías de desarrollo, que atrasó más de veinte años a algunas comunidades, niños desvinculados de los procesos de educación, desnutrición e incluso la guerra (Montoya y Montoya, 2022). Los últimos cinco años han tenido más retos que cualquier otra época reciente, porque, aunque estos eventos no es la primera vez que suceden, la dependencia, interconexión y creación de sistemas sociales y económicos hacen que los impactos se multipliquen en las diferentes economías. Esto obviamente afecta la calidad de vida de las personas, su seguridad y su propia prosperidad y los sistemas económicos se impactan, ya que las organizaciones han visto diezmada su capacidad de generar ingresos, tener liquidez o rentabilidad, poniendo en peligro su propia existencia como generadoras de empleo y de oportunidades para quienes dependen de ellas (Oyarvide y otros, 2021; Campos y Buitrago, 2022). Aquellas organizaciones que no se adaptan a los cambios debido a sus limitaciones en términos de recursos y capacidades (Rueda y Rueda, 2016) pueden ver su propia integridad en aprietos.

Se reconocen dos importantes elementos en el análisis de las estructuras empresariales: en primer lugar, su capacidad de adaptación, la cual posibilita el entendimiento del campo de la estrategia organizacional (Prahalad y Hamel, 1994), como un tema de interés de la gestión de organizaciones (Noguera, 2012). Noguera propone que el análisis de la estrategia sea vista como un proceso emergente en el cual los recursos con que cuenta la organización permitan reconocer un espacio para su propio desarrollo. En segundo lugar, el reconocimiento de que, gracias a las tecnologías de la información, la interconectividad, las redes y el esfuerzo deliberado hecho no solo por los empresarios y las entidades gubernamentales, las organizaciones son parte de ecosistemas empresariales, interconectados y ahora vulnerables por esta misma dependencia. Noguera (2012) propone una preparación mayor para lo inesperado con un continuo replanteamiento de las acciones organizacionales, ya no como modelos sino con el reconocimiento, tanto desde lo real como desde lo investigativo, de los sistemas empresariales complejos. Pulgarín y Rivera (2012) señalan la importancia de alinear herramientas de procesos estratégicos con las turbulencias y los escenarios alejados del equilibrio y la complejidad. Ello requiere, entonces, el aporte de los estudiosos de las teorías organizacionales para entender cómo adaptarse mejor y encontrar estrategias individuales y colectivas que permitan subsistir.

En el presente documento se abordará esta problemática desde la metáfora biológica aplicada a las organizaciones, entendiendo la capacidad de adaptación mediante una alternativa de pensamiento sobre la restauración de un sistema, de manera que ello permita enriquecer la reflexión sobre dificultades emergentes en los ecosistemas organizacionales. En tal sentido, se revisará la relación con el entorno, los mecanismos de adaptación, la restauración biológica y el aporte de esta a la gestión de organizaciones.

La relación de los seres vivos con su entorno es lo que determina el ecosistema (Di Salvo y otros, 2009). Este se convierte en el escenario en que las especies interactúan, sobreviven, se reproducen y crean interrelaciones para tratar de mantener equilibrios en los cuales la existencia sea posible para todos. En ocasiones, algunos elementos y fluctuaciones afectan especies y su subsistencia dependerá de leer las variaciones y encontrar adaptaciones. En el sistema económico surgió el concepto de ecosistemas organizacionales para encontrar en la metáfora (Morgan, 1980) elementos desde la complejidad biológica para mantener el sistema de organizaciones en relaciones positivas que promuevan la supervivencia y el crecimiento.

Uno de los elementos fundamentales es la lectura que se realiza del entorno, tanto en organizaciones individuales como colectivas, para encontrar elementos de estrategia, aprendizaje y adaptación. Este análisis con las teorías organizacionales ha evolucionado, lo cual puede verse en la Tabla 1.

Tabla 1

Época	Caracterización estrategia y relación con el entorno
Década 1960	A comienzos de los años 60 la estrategia no tenía en cuenta el entorno, ello para facilitar la toma de decisiones y procesos de planeación; habían sido tiempos relativamente tranquilos desde el final de la Segunda Guerra Mundial y no se requerían cambios radicales por disturbios del entorno. Ansoff (1964, propone su propia a matriz), Lawrence y Lorsh (1967, analizan el entorno y la estructura), Miles, Snow y Pfeffer (1974), y Emery y Trist (1965), señalan que existen cambios en el entorno y deben tenerse en cuenta para el desarrollo gerencial. Los analistas de la época consideraban el proceso de formación de la estrategia como un ajuste entre las amenazas externas y las oportunidades y la competencia distintiva interna organizacional, proponiendo un control rígido y asistido y objetivos simples y decididos (Montoya y Montoya, 2005).
Década 1970	Es en los años 70 cuando los autores del pensamiento estratégico indican la importancia de tener en cuenta el entorno, la crisis del petróleo y los cambios que empiezan a presentarse en las estructuras industriales y tecnológicas, aumentando la competencia, y son un referente interesante para entender e incorporar las nociones de la relación con el contexto. Tres momentos son importantes en esta época: la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978); redes de integración (Mizruchi y otros, 1993), y redes interorganizacionales (Hannan, 1988).
Década 1980	Esta década y las subsiguientes inicia el entendimiento de la complejidad del entorno y la importancia organizacional de su análisis; nuevas crisis económicas, cambios tecnológicos adicionales, cambios de comportamiento de los consumidores empiezan a tener importancia en el desempeño organizacional. Porter (1982, 1986, 1987, 1988, 1991, 2003), propone la importancia del estudio de la industria y del entorno para la toma de decisiones estratégicas, entendiendo las fuerzas del mercado. Mintzberg (1987); Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), señalan cómo la estrategia organizacional puede generarse como respuesta a una situación cambiante que se presente en el entorno o dentro de la misma organización, siendo la detección de discontinuidades, la comprensión del entorno, el entendimiento del negocio y la administración de patrones los elementos importantes para tener en cuenta en el desarrollo de las estrategias.
Década 1990	Basados en los aportes de los años 80, los autores logran desarrollar el concepto de relacionamiento con el entorno. Barney y Zajac (1994) trabajan acerca de la competitividad del comportamiento organizacional con miras a establecer puntos de partida para la formación de una teoría basada en la ventaja competitiva. Sus preguntas se centran en: 1. Cuáles son las afectaciones de la competencia en el entorno con respeto al desarrollo y evolución de las competencias organizacionales; 2. El conjunto de competencias de una organización con relación a sus competidores; y 3. Estrategias competitivas de las competencias desarrolladas por una organización. Hannan (1988) y Rumelt (1994) se centran en las capacidades y competencias, de las cuales Hodgson (1999) plantea cómo las capacidades son la base para teorías evolutivas, de no equilibrio de la competencia y el desarrollo de las organizaciones. Teece, Pisano y Shuen (1997) se preguntan cómo mantener la ventaja competitiva a través de las capacidades dinámicas, basados en la innovación y la destrucción creativa de las competencias existentes en las organizaciones.
Década 2000	Los años 2000 llegan con los aportes de la complejidad, la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones, las metáforas aplicadas desde los estudios biológicos y el reconocimiento de la teoría organizacional como un ámbito de ciencia y desarrollo. Se fortalece la ecología organizacional, el concepto de ecosistemas empresariales, las organizaciones industriales relacionadas en redes y se profundiza la comprensión del concepto de estrategia y evolución de mercados competitivos, con temas como estructura del mercado y de la forma organizacional, el ancho de nicho y la estrategia competitiva, mediante la integración de teorías aún inconexas. Hannan (1988, 2005), Hannan y Freeman (1993), y Hannan y otros (2003, 2007), avanzan en la construcción de una teoría explicativa mediante la utilización de conceptos de la ecología. Hannan se interesa en las estructuras organizacionales que cambian formas y remplazan nuevas, permitiendo innovación tanto en la estructura como en la estrategia. Propone la evolución y la diversidad organizacional, gracias a su interacción con otras organizaciones. Propone el análisis de la ecología organizacional gracias al comportamiento de las empresas y los procesos de selección y variación.
Década de 2010 e impacto en la década de 2020	D’Aveni, Battista y Smith (2010) señalan cómo -si el entorno se vuelve más dinámico- se hace difícil la creación de estrategias planeadas; de esta manera se señala la necesidad de tener enfoques más flexibles, que denominan evolutivos, como una comprensión de procesos adaptativos rápidos, en donde se soporta la organización en reglas y rutinas. Se apoya esta estrategia en los axiomas del marco evolutivo de Dopfer (2005): 1. Ajustes simultáneos en todas las áreas, 2. Reconocimiento de relaciones y conexiones de la información y procesos que pueden ser espontáneos, causados o auto- causados. La interacción con el entorno empieza, entonces, a convertirse en un campo de estudio en donde lo planeado y lo emergente lleva a un proceso evolutivo de capacidades y reglas. Las formas interorganizacionales posibilitan procesos de coevolución y adaptación. La consolidación de las organizaciones como sistemas complejos adaptativos (SCA), esto es, sistemas conformados por agentes interrelacionados descritos en términos de reglas, con emergencia de la complejidad vía adaptación, quienes se adaptan continuamente modificándolas a partir de la acumulación de experiencias (Holland, 2004, 2010).
	Kauffman (2003) sugiere la emergencia y persistente coevolución de agentes autónomos que desempeñan ciclos de trabajo, desde una perspectiva termodinámica. Andrade (2002, 2003) señala la importancia de la forma como concepto que resuelve polaridades entre información digital y analógica, y el registro y compresión en la emergencia de nuevas posibilidades de organización (Montoya y Montoya, 2013). Montoya y Montoya (2015) señalan cómo la formación de la estrategia (Montoya y Montoya, 2003, 2005) se da desde una perspectiva evolutiva y con conexiones entre estrategias deliberadas y emergentes, gracias al empleo de definiciones básicas o raíces, empleando la metodología de sistemas suaves SSM propuesta porCheckland y Haynes (1994). Para ello se propone la interacción de entes “autónomos” y semióticos (agentes, organizaciones y entorno), en los sistemas real y representacional de interacciones. Estas nociones permiten la elaboración de los conceptos de decisión, actuación e intencionalidad. Se reelaboran las nociones de estrategia deliberada y emergente, y se detalla un ciclo de operación entre tales tipos de estrategia. Para Noguera (2017), “el reconocimiento de la realidad organizacional como proceso y la definición de la organización como sistema social tiene que ver con estructuras de variación, convirtiéndose en un espacio donde existen dinámicas de cambio en términos de la diversidad de situaciones, problemáticas y la generación de información, aspectos en los cuales la creatividad, la diversidad y las formas de pensamiento de los individuos cumplen un papel relevante” (p. 187).
	En este sentido, se establece que la interacción de la organización con el entorno es un proceso resultado de la dinámica de la organización que convive entre la instrucción (lo planeado) y la selección (lo emergente), situaciones que llevan a la creación de diseños retenidos producto del proceso evolutivo de reglas. Luego, competir, depredar o cooperar dentro de la dinámica del entorno se convierte para la organización en el producto de estos diseños, formas de desarrollar las actividades que son en últimas las que -de manera genérica u operacionalmente- interaccionan en uno de estos modos y por medio de las cuales se presenta el proceso adaptativo de la organización respecto al entorno (Noguera, 2012, 2017). Ahora bien, los sistemas sociales también pueden ser concebidos desde un propósito, lo cual les permite ser gestionados (Castro-Ríos, 2018).

Fuente: adaptado de los autores.

Como puede verse en la tabla, el análisis del entorno -con sus cambios- son fundamentales para determinar la supervivencia de las instituciones, las organizaciones se desarrollan en este, les posibilita factores que crean oportunidades y limitaciones (Marín, 2022). La adaptación del concepto se ha nutrido de la experiencia de los autores y del momento social y tecnológico que han vivido y que le permite ir añadiendo elementos de análisis y de desarrollo.

La comparación de conocimientos entre las ciencias ha resultado una alternativa muy interesante para desarrollar disciplinas propias (Montoya y otros, 2010). Conceptos que ya han sido probados en unas áreas sirven para ilustrar o explicar otras, desarrollar léxicos nuevos e incluso comparar avances. El desarrollo de nuevas teorías también se ha apalancado en este proceso de aprovechar conocimientos previos y agenciarlos, adaptándolos en otros entornos, lo que inclusive permite no solo mayores aprendizajes, sino quizás una mejor comprensión. La metáfora se caracteriza por llevar lo que es conocido a lo que no lo es, y en ciencias económicas y sociales proporcionan utilidad no solo para imaginar nuevos conocimientos sino también para vislumbrar formas alternativas para presentarlos. Palma (2016) llama la atención sobre este desarrollo de la ciencia, encontrando cómo la metáfora apalanca la construcción científica:

Y es que el desarrollo del lenguaje y de la propia ciencia se destaca desde Aristóteles, quien alude a la potencialidad que tiene la metáfora para explicar algo nuevo o incluso para nombrarlo. “Por ello las metáforas solo juegan un papel inicial en la investigación, o didáctico, una vez que se ha explicado las causas de manera propia” (Vásquez, 2010, p. 117). La Tabla 2 proporciona algunas de las metáforas que han sido aplicadas a las organizaciones, las cuales se han desarrollado desde diferentes marcos conceptuales, como los modelos tradicionales económicos, las teorías institucionales o la organización industrial y también de los modelos administrativos y, finalmente, de los biológicos como el aporte de la ecología a los procesos organizacionales.

Tabla 2

Marco conceptual	Paradigma dominante	Implicaciones organizacionales
Modelos económicos	Teorías institucionales	Las empresas establecidas siguen con los patrones institucionales.
	Organización industrial	Escogen una industria atractiva, definen el desempeño, la estrategia genérica, reducen la rivalidad dentro de la industria.
	Costos de transacción	Focalizarse en la estructura de costos, bajo una estrategia de pensamiento de recursos financieros.
	Teoría del comportamiento de la firma	Restructuración periódica y racionalización.
	Teoría basada en los recursos de la firma	Buscar competencias centrales.
	Capacidades dinámicas	Enfocarse en la creación e integración de conocimiento.
Estrategia y diseño organizacional	Teoría de la contingencia	Interpretar y reaccionar a los cambios en el entorno para alcanzar estrategias rápidas de adaptación.
	Cambio estratégico	Alcanzar ajustes dinámicos a través del conocimiento y adaptación al contexto.
	Aprendizaje organizacional	El proceso de aprendizaje es visto como un proceso evolutivo que genera nuevas capacidades.
	Equilibrio del ciclo de vida puntual	Buscan anticiparse a los cambios y proponer innovaciones. Se tienen en cuenta los ciclos de vida e incluso los modelos circulares.
Ecología	Ecosistema organizacional	Las organizaciones interactúan en un entorno común que deben compartir y tienen capacidades evolutivas y adaptativas que, integradas, posibilitan mejor desempeño del ecosistema integrado.

Fuente: adaptado de Lewin y Volberda (1999).

El pensamiento organizacional se facilita mediante la metáfora biológica (Crandall y otros, 2022). Se destacan las organizaciones como especies y se reconocen habilidades de los modelos biológicos que pueden ser aprovechados en las relaciones organizacionales (Montoya y Montoya, 2010, 2022):

Estas relaciones pueden tener diferentes impactos en el sistema y no necesariamente ser positivas (Haugh y otros, 2022). Castro-Ríos (2018) trae estas interacciones para ajustarlas en su metáfora organizacional (Tabla 3):

Tabla 3

Posibles relaciones entre poblaciones organizacionales	Efectos	Efectos entre poblaciones
Comensalismo Competición completa	(-,-)	El crecimiento de una población disminuye el crecimiento de la otra.
Competición parcial	(-,0)	Las relaciones son asimétricas, con solo un efecto negativo en la otra población.
Competición predadora	(+,-)	Una población se expande a expensas de la otra.
Neutralidad	(0,0)	Las poblaciones no tienen efectos entre sí.
Mutualismo parcial	(+,0)	Las relaciones son asimétricas, con solo una población beneficiándose de la presencia de la otra.
Simbióticas Mutualismo completo	(+,+)	Dos poblaciones en nichos superpuestos se benefician de la presencia de la otra.
Dominantes	Dominación	Una población dominante controla el flujo de recursos a otras poblaciones, los efectos dependen de los resultados de las relaciones de comensalismo y simbiosis entre las poblaciones.

Fuente: Castro-Ríos (2018).

Karhiniemi (2009) se centra en el problema de que el ecosistema empresarial sea exitoso, porque requiere la adaptación al entorno, con el uso de selecciones estratégicas que crean valor. Iansiti y Levien (2004) proponen el surgimiento de nuevas estructuras, y Moore (1996) argumenta en favor de las relaciones de colaboración, desde el mismo enfoque de la coevolución. Se destaca en los sistemas su capacidad de reunir múltiples actores diferentes en habilidades y tamaños que están más allá de la capacidad de cualquier organización o industria tradicional, lo que les proporciona diversidad, capacidad colectiva de aprender, innovar y adaptarse (Gómez, s.f.) Aunque manteniendo procesos competitivos, los valores compartidos permiten escalar y mejorar la atención a mercados actuales y nuevos. Esto ha sido posible también por el avance tecnológico que les permite mayor interconexión, así no estén geográficamente cerca (Deloitte analysis, 2022).

Snihur y Bocken (2022) señalan cómo “examinar la dinámica y los impactos en el ecosistema empresarial, la sociedad y los niveles del planeta puede -en la nueva frontera para los estudiosos de la gestión estratégica-, ayudar a ampliar y fortalecer la relevancia de esta investigación” (p. 2). Y por su parte, Sump (2019), basado en Winter y Nelson (1982), propone los pasos descritos en la Figura 1 para encontrar un óptimo desempeño organizacional:

Figura 1

El comportamiento adaptativo describe un fenómeno que puede ser estudiado, inspeccionado, caracterizado y diseccionado desde perspectivas diferentes (Caya y Neto, 2018).

Karhiniemi (2009) llama la atención sobre el proceso de creación de ecosistemas de negocios, que no siempre logran la creación de valor, y por ello propone tener un especial énfasis en que los procesos logren este propósito al promover en su sistema de creación de ecosistemas unos pasos para garantizar la funcionalidad de este, que se pueden observar en la Figura 2.

Figura 2

En el modelo de Karhiniemi (2009), la propuesta de valor es el momento central en el cual la estrategia y la gestión del ecosistema posibilitan los momentos adaptativos requeridos para su desarrollo.

Un elemento central del desarrollo organizacional y el modelo estratégico es la capacidad de las organizaciones de lograr un empalme con su entorno. Es Ross (1956, 1961, 1991) quien relaciona la adaptabilidad con la estructura que debe adoptar toda organización de acuerdo con el grado de complejidad ambiental que se le presenta, y Hannan y Freeman (1977) presentan la adaptación como un proceso evolutivo para asegurar la supervivencia y el ajuste, y así lograr un mejor desempeño.

Aaker y Mascarenhas (1984) proponen que las organizaciones desarrollen una capacidad de flexibilidad que les permita una

Para Basadur y otros (2014), la flexibilidad permite una velocidad de respuesta y adaptabilidad a los cambios, mientras que la adaptabilidad la señala como un proceso continuo. Los autores señalan cómo se requiere ser flexible para desarrollar la capacidad adaptativa (Foronda, 2018; Ballina, 2015).

Garzón (2018) presenta la necesidad de encontrar metodologías para mejorar la capacidad dinámica de adaptación, que permita no solo el ejercicio anticipatorio, sino también la recuperación rápida frente a las fluctuaciones del entorno, y Holland (1992) señala cómo estas nuevas estructuras adaptativas posibilitan un rendimiento progresivamente superior. Por su parte, Pineda y Cortés (2018) presentan tres capacidades que deben priorizarse: detectar, aprovechar y transformar, señalando las grandes ventajas de la experimentación mediante prueba y error, buscando inversiones flexibles y la posibilidad de rediseños organizacionales. Cuando la organización ha desarrollado la adaptación, esta debe ser evaluada para reconocer si es apropiada por la misma como parte de su desarrollo o debe ser nuevamente evaluada para mantenerla como estrategia (Cabarcas y Fontalvo, 2018). Sarta y otros (2021) proponen unos elementos de análisis, en cuanto a los niveles de adaptación, reconociendo que no todos son exitosos o útiles para los propósitos que se persiguen y que se encuentran dificultades que emergen cuando se estudian los procesos de adaptación; estos elementos pueden verse en la Tabla 4.

Tabla 4

Falacia de adaptación funcionalista: la cual atribuye a culaquier cambio un proceso de adaptación. Las organizaciones se adaptan a cambios del entorno, debe señalarse cuáles sí son adaptativas o no.

Adaptación sin un rendimiento sólido: se puede evaluar la adaptación de acuerdo con los resultados evaluados posteriormente

La adaptación depende de la competencia: según acciones simultáneas de las organizaciones análogas.

Evaluar solo las exitosas deja de lado la oportunidad de entender las fallidas.

Adaptación no estretágica. Las organizaciones pueden tener decisiones estratégicas de no adaptación; esto se configura como una inadaptación intencional.

Capacidad adaptativa no observable: puede estar presente, pero no ser evidente

La adaptación depende de los entornos; debido a que los entornos evolucionan a velocidades diferentes, las organizaciones pueden o no adaptarse (ser conguentes o no) al entorno

Multiplicidad ambiental. Las estrategias organizativas pueden depender de la adaptación a entornos específicos sin adaptarse a otros. La adaptación se entiende mejor cuando se consideran múltiples entornos (interno, de mercado, institucional), en lugar de considerar solo el medio ambiente

Coevolucion: es la oportunidad de adaptarse al entorno con el entorno

Adaptación transitoria: algunas organizaciones pueden parecer adaptadas, pero no funcionales para el futuro. Aprender el proceso y mejorar el ajuste puede mejorar las oportunidades de supervivencia futura

Fuente: Adaptado de Sarta y otros (2021).

La adaptación organizacional requiere el análisis del entorno y de los recursos con que cuentan las organizaciones (medidos en términos de capacidades), y presenta a grandes rasgos dos características propuestas por Basadur y otros (2014):

Busquets y otros (2009) proponen la posibilidad de que la adaptación permita incluso cambios en el entorno desarrollando nuevos campos de acción (Gaskill-Clemons, 2018), lo cual se visibiliza en la Figura 3.

Figura 3

Se destaca que en estos procesos adaptativos la coevolución es un elemento central. Peltoniemi (2005, 2006), Peltoniemi y Vuori (2004) determinan que estos procesos de coevolución no se limitan a la biología, definiéndolos como un cambio de aptitud en el sistema que modifica a otro. Y que los procesos coevolutivos surgen de la interconexión de las organizaciones y las especies (ya sea en el ámbito organizacional o biológico). También señalan cómo las conexiones de estos agentes les permiten el desarrollo de mecanismos internos como autoorganización, conectividad, dimensionalidad, dinamismo y reconocimiento de los cambios del entorno como futuros no aleatorios, cambios no lineales y fluctuaciones de este. Peltoniemi destaca cómo las decisiones de una organización influyen en las otras y que estos cambios pueden (como en la naturaleza) ser positivos (mutualismos) o negativos (depredadores). Finalmente, señala que “el detonante de la coevolución es siempre el conocimiento” (Peltoniemi, 2006, p. 29).

Dervitsiotis (2007), Roux y otros (2022), Crausbay y otros (2022) retoman los elementos de permanecer con un entorno detectado en el que se perciben, interpretan, analizan y toman decisiones en el marco del reconocimiento de las necesidades adaptativas de la organización, en forma colectiva (ecosistema) y también individual (Figura 4). Dervitsiotis (2007) propone en este modelo el desarrollo de recursos y cambio de comportamiento (como la estrategia y modelos de negocio, la cultura organizacional y recursos estratégicos, las acciones de exploración y aprendizaje y las aspiraciones y cambio); para ello se basa en las rutinas, capacidades y conocimiento (capacidades tecnológicas, transferencia de conocimiento, estrategia de innovación, capacidades de gestión), y reconoce la gobernanza y las redes de apoyo como motivadores del cambio y gestores de la complejidad estructural.

Figura 4

En este aspecto, Dervitsiotis (2007) propone dentro de su modelo una estrategia de coevolución, donde gracias a los promotores de cambio del entorno, la organización tiene procesos de aprendizaje, adaptación logrando el cambio y emergiendo con una estrategia adaptativa y a la vez de tipo coevolutivo (Figura 5).

Figura 5

La estrategia de coevolución requiere, en primer lugar, una fase de construcción, una segunda de fortalecimiento y una tercera fase de consolidación y aprendizaje organizacional, que interioriza el proceso y desarrolla las capacidades; este proceso se presenta en la Figura 6.

Figura 6

Stum (2019) propone la necesidad de reconocer que las capacidades organizacionales deben ser vistas como procesos específicos, muy relacionadas con las rutinas, entendidas como el proceso de uso de un patrón de acción repetido e interdependiente que da como resultado equipos cuyos miembros tienen una mejor comprensión de las habilidades y conocimientos de los demás (Guo, 2020), y la posibilidad de replicación de estas, así como los conocimientos y capacidades individuales. Señala que las capacidades funcionan y evolucionan en función del tiempo y se construyen en capas interconectadas, en donde es posible ir de la base a lo más complejo superando las opciones en cada capa.

Algunos autores reconocen la importancia del entorno, destacando el desarrollo no solo de capacidades adaptativas y de procesos coevolutivos para la construcción de un ecosistema que permita desarrollarse, crecer y superar las vulnerabilidades de este, sino además de la necesidad de condiciones básicas, sin las cuales el ecosistema no puede contar con oportunidades para el desarrollo (Lozano y otros, 2018; Arriaga y otros, 1994; Vanegas, 2016).

Cuando en la naturaleza los sistemas han sido tan vulnerados que las condiciones se vuelven críticas, como, por ejemplo, en los casos de deforestación en bosques naturales, es preciso tener unos mínimos necesarios para que este retome un proceso autónomo de restauración. En ocasiones el daño es tan profundo, generalmente por la mano del hombre, que le es imposible al mismo sistema reconfigurarse y adaptarse para volver a subsistir (Vargas, 2011; Vargas y otros, 2012). La restauración ecológica implica reconocer el sistema como uno complejo en el que también interactúan las variables humanas (Méndez, s.f.)

La Sociedad Internacional para la Restauración Ecológica (SER) define la restauración como el “proceso de asistir el restablecimiento de un ecosistema que ha sido degradado, dañado o destruido, mediante estudios sobre su estructura, composición y funcionamiento, contando con un ecosistema de referencia que brinde información del estado que se quiere alcanzar o del estado previo al disturbio” (SER, 2004, p. 1). Allí reside la posibilidad de concurrir con la naturaleza para que pueda regenerarse por sí misma de un modo integral, con el objetivo de recuperar ecosistemas para hacerlos sanos, capaces de albergar biodiversidad y de ofrecer de nuevo sus recursos y servicios vitales para la sociedad (WWF, 2021).

La degradación o destrucción de un sistema le imposibilita recuperar sus mecanismos de regeneración, y por eso se hace necesario asistirle en su recuperación (Comisión Nacional Forestal, 2010). La capacidad de restaurar exitosamente un sistema depende de los conocimientos de este, el estado del ecosistema antes y después del disturbio, la cantidad de recursos disponibles, las causas que generaron el daño, la interrelación de factores de carácter ecológico, cultural e histórico; pero, ante todo, el propósito de quienes son parte del sistema para su recuperación (Vargas y otros, 2012).

Vargas (2012) propone 13 pasos para la restauración, que pueden observarse en la Figura 7 y que promueven la intervención en el sistema, tratando de llevarlo a un punto de recuperación autónoma o de mejoramiento, al menos de las condiciones para que esta pueda darse. Una de las condiciones para recuperar el sistema es crear primero una base de diversidad natural que le permita un punto de restauración mínimo y autónomo al mismo. Para ello se buscan especies adaptables, nativas y silvestres, que preparan el suelo y generan un ecosistema primario en donde es posible crear las condiciones para la futura recuperación de las especies que se requieren para el equilibrio y mantenimiento.

Figura 7

La metáfora biológica aplicada a los ecosistemas empresariales, en donde permite ver las organizaciones como miembros de una especie que interactúa, ha resultado un proceso dinamizador, no solo para los analistas del problema organizacional, sino también para el desarrollo de nuevas estructuras empresariales, más adaptadas a entornos turbulentos, generados en parte por la conectividad. Los ecosistemas permitieron entender que los mecanismos evolutivos eran más exitosos si se realizan bajo modelos cooperativos que competitivos, mostrando un mayor ajuste cuanta más colaboración se desarrolle, incluso con empresas de diferentes industrias (Montoya y otros, 2019). Los mecanismos biológicos de adaptación, coevolución, simbiosis y desarrollo del propio ecosistema permiten a las especies interactuar con su hábitat y en algunas ocasiones modelarlo para poder tener mejor desempeño. De la capacidad de la especie para adaptarse depende finalmente su permanencia en el entorno. Las organizaciones, al igual que las especies, tienen habilidades que les han permitido subsistir, crecer y desempeñarse en el modelo económico; al analizar sus competencias y capacidades encuentran que compartirlas y generar cadenas de valor les permiten también lograr mayor supervivencia y adaptación a los entornos cambiantes. El reto es, sin duda, el ajuste de estrategias y estructuras con la velocidad requerida, con el menor riesgo y con recursos escasos. También se encuentra la importancia de la diversidad en el ecosistema, la diferencia entre las especies ayuda a la resiliencia del sistema en ambos tipos de interacciones, proporcionando novedad, nuevas capacidades, innovaciones y, sin duda, procesos evolutivos.

Las economías como los ecosistemas se ven afectados por múltiples efectos que generan tensión, disturbios, generalmente de origen externo que les afectan hasta el punto en que pueden poner en peligro el sistema. Cuando el punto de no capacidad de restauración llega, es necesaria una intervención decidida y activa para crear las condiciones mínimas de un nuevo desarrollo, y de ello se ocupa la idea de restauración.

Pensar en un modelo de restauración organizacional es reconocer que hay momentos en los ecosistemas organizacionales en los que se requiere una acción decidida por parte de las mismas organizaciones, los entornos institucionales y los grupos de interés para proporcionar elementos mínimos que les permitan recobrar las capacidades perdidas por las disrupciones del entorno. La propuesta será buscar generar un paisaje diverso, sostenible y rentable para resistir a los impactos futuros tanto en el modelo biológico como en el organizacional, en el cual con el tiempo en los procesos ecológicos y las funciones coincidirán con las del bosque original, en el empresarial, que permitan inclusive mejor desarrollo, esta es la verdadera utilidad del efecto restaurador (Vanegas, 2016). La Tabla 5 presenta el análisis comparativo de los criterios que deben tomarse en cuenta para la restauración organizacional.

Tabla 5

Ecosistema biológico	Ecosistema organizacional
Estructura de la vegetación	Modelos de estructura del ecosistema, de la cadena de valor, análisis de economía circular y del impacto del propio sistema en sí mismo.
Diversidad	La diversidad produce variedad, innovación y desarrollo. Alcanzar la variedad en el ecosistema es una condición necesaria para la recuperación de este.
Procesos ecológicos	Reconocer los procesos primarios requeridos, la recuperación de la base de crecimiento (desde los puntos de análisis económico, social, político, ambiental e incluso empresarial), el reconocimiento de estrategias emergentes compartidas y el desarrollo de habilidades conjuntas.
Suelo	El espacio en el que se desenvuelve el sistema se convierte en un elemento fundamental de fortalecimiento, como la base que permite la regeneración y el desarrollo.
Recursos	El reconocimiento y aprovechamiento de los recursos y la consecución de los requeridos para sentar las bases de este desarrollo.
Nivel de degradación	Reconocer el nivel del impacto de los eventos adversos del entorno, permite tomar las acciones adecuadas para iniciar los procesos de restauración del sistema.
Continuidad del disturbio	Las características del disturbio, su continuidad y permanencia deben ser analizadas para intervenirlo, anticiparlo o incluso actuar sobre el mismo.

Fuente: Adaptado de Vargas, 2012.

Inclusive es posible retomar los elementos de la Figura 7, pasos para la restauración de un ecosistema, en los cuales se encontrará que los elementos de restauración pueden ser adaptados a las organizaciones, ya que inicia en un proceso de reconocimiento y determinación del disturbio y su impacto, selección de posibilidades (para alcanzar la diversidad) y proponer e iniciar acciones que serán monitorizadas para cumplir con el objetivo de establecer requisitos mínimos de recuperación.

Los disturbios en el sistema que producen efectos catastróficos y que requieren acciones decididas se encuentran presentes en los dos ecosistemas, en el ecosistema biológico (Figura 8, de la izquierda), cuando el efecto no ofrece posibilidad para la propia recuperación y es necesario establecer una acción para lograr la rehabilitación y posterior restauración del sistema, en un proceso de sucesión ecológica, en tanto en las organizaciones (Figura 8 de la derecha), el momento de la decisión que requiere cambiar la estrategia que se había propuesto por otra novedosa a partir de un evento truncador o deconstructor (que se considera el impulsor de la estrategia emergente a partir de la inoperancia de la estrategia deliberada) (Hernández y otros, 2022), posibilita nuevas estrategias emergentes. En ambos casos se requiere cambio de estructuras, procesos adaptativos, procesos coevolutivos y, finalmente, se encuentran procesos de innovación y aprendizaje.

Figura 8

Se destaca, entonces, cómo la restauración organizacional es un proceso que debe tenerse en cuenta cuando las estructuras organizacionales están en peligro y no alcanzan los procesos de regeneración de manera autónoma.

Las organizaciones empresariales son estructuras sociales que pueden ser comparadas mediante la metáfora biológica (Montoya y otros, 2019), con seres vivos vulnerables al entorno. Se ha reconocido que las organizaciones tienen un gran potencial de competencia que les ha generado capacidades y adaptaciones para su desarrollo, pero entendiendo que, en la región, la estructura empresarial es principalmente de pequeñas y medianas organizaciones la competencia puede llevar a mecanismos de depredación que finalmente acaban con la estructura organizacional completa, llegando incluso a estados de no posible autorrecuperación. De otro lado, se encuentra que los ecosistemas empresariales concebidos como sistemas de colaboración organizacional han sido más exitosos en adaptarse y evolucionar conjuntamente, confirmando cómo la colaboración permite ventajas adaptativas mayores que otros mecanismos como el trabajo individual o la competencia (Downie, 2022). Sin embargo, como en los últimos años, las contingencias del entorno desbordan las capacidades, aun de los ecosistemas, y es en estos momentos cuando se requiere una acción decidida por parte de las organizaciones, los gobiernos y los grupos de interés para la recuperación de las condiciones mínimas de los entornos.

En el proceso de la metáfora para el desarrollo de una restauración organizacional se encuentra que tanto el sistema biológico como el organizacional buscan la supervivencia y el crecimiento en entornos dinámicos, los cuales requieren que se desarrollen y adapten conocimientos especializados. Sump (2019) propone la necesidad de

Es allí donde la construcción de capacidades propias y conjuntas puede aumentar el éxito de las posibilidades, disminuir el riesgo de fracaso y permitir aumentar los recursos y la atención a procesos emergentes (Sump, 2019).

La restauración organizacional buscará, entonces, crear el sustrato de desarrollo que permita solventar las dificultades producidas por los cambios del entorno para posibilitar el posterior desarrollo del ecosistema, favoreciendo la diversidad (Rodríguez y Quintero, 2022), que es elemento central de la innovación, coevolución y consolidación del ecosistema. La creación de unas condiciones de base, inicialmente con “materiales” más adaptables, permite una intervención activa, que será en un término de tiempo definido y que posibilita al ecosistema organizacional desarrollar nuevas capacidades y emergencias y solventar la dificultad inicial. Se señala cómo puede iniciarse el proceso de restauración con especies endémicas y adaptadas, incluso no las especies que se espera que pueblen el ecosistema, pero que si lo logran, generan recursos apreciables para futuros desarrollos, y ello implica que ninguna especie (organización) pueda ser descartada, porque su importancia no será su impacto, su tamaño o su potencial, sino la capacidad en conjunto de crear oportunidades para el desarrollo de otras organizaciones más requeridas para el sistema. Por ello, organizaciones productoras de bienes básicos, primarios, incluso pymes de productos sencillos y no tan diversificados son igualmente bienvenidas, porque posibilitan capacidades primarias para la restauración del ecosistema.

Hay que reconocer que tanto en los ecosistemas biológicos como organizacionales se encuentran momentos en que el sistema autónomamente no es capaz de responder por el nivel de daño, lo que invita a permitir intervenciones adecuadas y decididas, en todo el sistema, protegiendo finalmente tanto el tejido biológico como el organizacional, necesarios ambos para permanecer.

Una ventaja del reconocimiento de las organizaciones como ecosistemas vulnerables tiene un impacto adicional, propio del desarrollo metafórico, y es el de proporcionar conocimientos sobre la importancia que ambos sistemas, tanto el ecológico como el económico, sean sostenibles y con capacidad de regeneración, y ello implica para las mismas organizaciones una aproximación más esmerada frente al uso de los recursos y al impacto de sus propias actividades en otros sistemas. Este pensamiento de sistemas interconectados gestiona estrategias evolutivas estables, más sostenibles, más adaptadas y responsables con los otros elementos de la interconexión, genera líderes empresariales conscientes de su impacto del entorno y de las capacidades futuras.

Finalmente, el empleo de metáforas invita a las organizaciones a reflexionar acerca de cómo los modelos biológicos que pueden ser aplicados en el contexto empresarial iluminan nuevas comprensiones sobre mecanismos de adaptación y ajuste a sus propios entornos.