De acuerdo con Rodríguez-Ponce (2009)

Bajo este panorama, Rodríguez-Ponce (2009) continúa afirmando que:

La gestión del conocimiento (GC) se ha convertido cada vez más en un tema de interés en todo tipo de organizaciones. Diferentes investigadores estudian la gestión del conocimiento desde diferentes perspectivas, pero teniendo como referente a esta gestión, ellos establecen que la GC es la administración del conocimiento organizacional (Petrash, 1996) (Amidon, 1997).

De acuerdo con Nonaka & Takeuchi (1995), la GC es la capacidad orgánica para crear, distribuir y generar valor a partir del conocimiento.

Para Huang, Lee y Wang, (2000, citados por Páez, 2010), el conocimiento es

Al mismo tiempo, tales autores señalan que en el marco de una empresa “el conocimiento organizativo es el conocimiento colectivo acumulado por la empresa en relación a sus productos, servicios, procesos, mercados y clientes” (Huang, Lee y Wang, 2000, citados por Páez, 2010).

Igualmente, la GC tiene como propósito

Más adelante, Kamara et. al (2002) definen la GC como una optimización organizativa del conocimiento para lograr un mejor rendimiento, mayor valor, ventaja competitiva y retorno de la inversión, mediante el uso de varias herramientas, procesos, métodos y técnicas

Más recientemente, Lin (2015) afirma que la orientación de la GC es una construcción multidimensional con memoria organizativa, intercambio de conocimientos, absorción de conocimientos y receptividad de conocimientos.

Mejorar el desempeño organizacional es el enfoque de cada gerente en cada empresa. Para tener éxito en mejorar el desempeño organizacional, es crucial para una organización establecer un índice de medición integral que proporcione a los gerentes y al personal instrucciones y objetivos claros establecidos por la empresa (Tseng & Lee, 2014).

Diversas investigaciones realizadas han establecido una relación entre la GC y diferentes medidas de desempeño en las organizaciones. En sus obras, Zaied et. al (2012) y Yazhou y Jian (2013) establecen una gran correlación entre las capacidades de gestión del conocimiento y el desempeño organizacional. En el mismo sentido, se han llevado a cabo otras investigaciones, en las cuales se ha determinado que la GC afecta positivamente el desempeño de la organización (Wang, Ahmed, & Rafiq, 2008) (Yazhou & Jian, 2013) (Boumarafi & Jabnoun, 2008). Particularmente, Ha et. al (2016) establecieron una relación positiva y significativa entre la GC y el desempeño financiero.

La aplicación de la GC puede llevarse a cabo mediante la adopción de un modelo que se ajuste a las características específicas de la organización con el fin de aplicarla de forma efectiva.

De acuerdo con McAdam y McCreedy (1999) los modelos sobre el tema de la gestión del conocimiento se agrupan en tres perspectivas: a) modelos categóricos del conocimiento caracterizados por exponer la gestión del conocimiento desde un enfoque esencialmente conceptual y teórico; b) modelos de capital intelectual cuyo énfasis es la medición del capital intelectual en las organizaciones; y c) modelos socialmente construidos, aplicados en los procesos sociales y el aprendizaje organizacional.

Posteriormente, Canals (2002, citado por Briceño & Bernal, 2010) considera que los modelos de gestión del conocimiento se pueden agrupar en las siguientes perspectivas: a) modelos de enfoque técnico: los cuales incluyen teorías, medición y sistematización de los conocimientos caracterizados por su marcado énfasis en aspectos prácticos; b) modelos de enfoque economicista: el conocimiento, al ser tomado como recurso escaso, es maximizado de forma racional por los individuos con el fin de obtener el mayor bienestar; c) modelos de enfoque filosófico: inmersos en los conceptos desarrollados en el campo de la filosofía; d) modelos de enfoque social: hacen especial énfasis en la importancia de tomar en cuenta los aspectos sociales en las herramientas y al momento de establecer estrategias para la creación y difusión del conocimiento; y e) los modelos de enfoque sintético: estos modelos enfatizan en la importancia de, al momento de abordar la GC, considerar múltiples puntos de vista o combinación de los enfoques.

Más adelante, Rodríguez (2006, citado por Briceño & Bernal, 2010) afirma que los modelos de GC se suelen agrupar así: a) modelos para almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento, que enfatizan el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento» disponible en la organización; b) modelos con énfasis sociocultural, centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento; y c) modelos con énfasis en la tecnología, en los que se destacan el desarrollo y la utilización de sistemas y herramientas tecnológicas para la gestión del conocimiento.

Recientemente, Briceño y Bernal (2010) sintetizan los modelos de GC en tres enfoques de pensamiento: a) el enfoque tecnocrático que enfatiza en la tecnología utilizada para las bases de datos y el conocimiento construido como estrategia generadora de valor organizacional; b) el enfoque económico que se basa en la medición y el desarrollo de los activos intangibles de las organizaciones para una mejor eficacia en el logro de los objetivos organizacionales; y c) el enfoque comportamental que resalta la importancia de las personas como poseedoras o creadoras de conocimiento como recurso estratégico sostenible para la competitividad empresarial. Al mismo tiempo, Briceño y Bernal (2010) agrupan, desde el punto de vista académico, en 2 perspectivas los anteriores tres enfoques de la siguiente manera: la que enfatiza en los procesos individuales de cada trabajador y en sus conocimientos tácitos para traducirlos en explícitos como criterios importantes para la gestión del conocimiento, conocida como perspectiva oriental, y la que considera que las organizaciones están preocupadas por el conocimiento de las personas para capitalizar ese conocimiento y, tomar decisiones, llamada perspectiva norteamericana . Así, desde estas perspectivas de los modelos de gestión del conocimiento, es como se aborda este estudio.

El KMAT es un método de evaluación y diagnóstico desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (Farfán & Garzón, 2006). Este modelo destaca cuatro variables que facilitan la administración de cocimiento organizacional:

Liderazgo: Definición de la estrategia orientada al conocimiento con el fin de afianzar sus fortalezas.

Dividen su modelo en 3 áreas:

1 Administración del conocimiento: Se trata de encontrar el capital intelectual de la organización, con el fin de diagnosticar la situación presente del conocimiento y establecer la situación deseada.

2. Administración de información: En este punto se consolida, se establece la calidad y las características de la información necesaria para alcanzar la situación deseada.

3. Administración de aprendizaje: Cierra el ciclo del conocimiento, transformándolo de tácito a explícito al establecer propuestas y prototipos de aprendizaje, así como formas de cuantificarlo (Nieves & León, 2001)

Este modelo propone que para la GC es necesario integrar las funciones de gestión de recursos humanos y habilidades en liderazgo, pues ambos elementos tienen gran impacto en la generación y aplicación de los conocimientos.

El modelo consta de 6 etapas:

Para Nonaka y Takeuchi (1995), es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua, desarrollado a través de un ciclo permanente que contiene 4 fases (Figura 1):

Figura 1 Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995), pág. 81

Socialización: De conocimiento tácito a conocimiento tácito.

Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento, es necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente.

Skandia es una compañía sueca de seguros y servicios financieros fundada en 1855. Esta organización desarrolló un instrumento capaz de medir con indicadores financieros y no financieros, de manera práctica y rápida, el capital intelectual. A través de este instrumento, se pueden analizar el pasado, el presente y el futuro de la organización.figura 2

Figura 2 Fuente: Edvisson y Malone (1997)

Cada uno de los 5 enfoques se convierte en la base de la organización, haciendo necesario que ninguno de ellos falte. El pasado está representado por el Enfoque Financiero, el presente mediante las relaciones con los clientes y los procesos del negocio y, por último, el futuro, construido a partir de la capacidad de innovación y adaptación de la organización al ambiente que lo rodea (Lissarrague, Simaro, & Tonelli, 2009)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Aquí se determinan los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.figura 3

Figura 3 Fuente: Tejedor y Aguirre (1998). Tomado de Farfán y Garzón (2006, pág. 62)

La interacción de todos sus elementos se representa como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

De acuerdo con Farfán y Garzón (2006), Andersen considera que dentro de la organización existe información que tiene más valor que otra y que el flujo de ésta debe ser más rápido. El flujo consta del tiempo en que demoran los integrantes de la organización en recibir la información, en transmitirla hacia ella y después el tiempo que trascurre para que vuelva nuevamente a ellos y poder generar valor a los clientes.figura4

Figura 4 Fuente: Andersen (1999). Tomado de Farfán y Garzón (2006)

Analiza dos perspectivas (Farfán & Garzón, 2006):

Perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Adicionalmente, se tiene referencia de otros autores que han estudiado la gestión del conocimiento, como Spender y Grant (1996), Andreu y Sieber (1999) y Garud (1997).

El término “Tecnologías de información” (TI) está relacionado con todos los aspectos del manejo, procesamiento y comunicación de información. Dentro de esta categoría se encuentras las nuevas tecnologías asociadas a Internet, el almacenamiento de datos, los sistemas de información, las comunicaciones, entre muchas otras.

El nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se ha desarrollado con base en las tecnologías de información nos ha cambiado la forma de pensar y ver el mundo.

Términos tales como globalización, chat, email, internet, on-line, e-business, han cambiado nuestro vocabulario diario. En las organizaciones las TI han automatizado las tareas rutinarias, y nos han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización. Es por esto que entender el rol de las TI dentro de las organizaciones, junto con el rol de ellas en la Gestión del conocimiento es de vital importancia.

En la Figura 5 se plasman los tres conceptos planteados por Bueno (Farfán & Garzón, 2006), los cuales, desde el punto de vista estratégico, se diferencian fundamentalmente así:

Figura 5 Fuente: Tomado de Farfán y Garzón (2006)

El Aprendizaje Organizativo: las organizaciones para ser más inteligentes deben saber memorizar transformar la información en conocimientos, es por ello que hoy en día a este tipo de aprendizaje lo podemos asociar con los conceptos de “organizaciones inteligentes” y “organizaciones que aprenden” (learning organizations).

Actualmente, las TIC juegan un papel determinante en las organizaciones y en la GC, ya que se convierten en una herramienta poderosa que facilita los procesos de generación, movimiento y socialización del conocimiento (Pavez, 2000).

La práctica de la GC implica la organización de los recursos de una empresa de forma tal que se busque mejorar su efectividad. Las estrategias elegidas para aplicar la GC son diversas e impactan diferentes indicadores de desempeño de las organizaciones.

En una investigación realizada mediante encuestas a directivos de 201 empresas manufactureras, Hult, Ketchen y Arrfelt (2007) evaluaron la influencia al adoptar una cultura de competitividad y el desarrollo de conocimiento sobre el rendimiento de la cadena de suministros, encontrando que la relación entre ambas es positiva con miras al aumento del desempeño, pero al mismo tiempo, señalan que el ambiente del mercado modera las sinergias que se producen entre estas dos variables: de forma positiva en la relación desarrollo de conocimiento-desempeño y, de forma negativa, en la relación cultura competitiva-desempeño. Concluyen que, de acuerdo a la turbulencia del mercado, los gerentes podrían elegir entre una de las 2 estrategias o adoptar las 2 al tiempo. Conocer el mercado cambiante daría la oportunidad para que se eligiese entre una cultura competitiva o el desarrollo de conocimiento, pero, cuando no existe la oportunidad de predecir los cambios, para asegurar el éxito se debe optar necesariamente por las 2 estrategias al tiempo.

Al respecto, Johnston y Paladino (2007) analizan la relación de la gestión de los recursos (especialmente el conocimiento) y la innovación en 313 filiales de multinacionales, encontrando que la frecuencia en el uso de técnicas de GC por parte de las filiales está asociado a variables de carácter interno de la multinacional como el tamaño, el nivel de tecnología y el alcance en redes de comunicación. Así pues, la GC es un proceso que se encuentra en función de las características propias de la organización.

Más adelante, Lazarova y Taylor (2009) sugieren que el capital social creado por las empresas debe ser gestionado estratégicamente, por ejemplo, a través del fomento de un flujo continuo y óptimo de nuevas ideas, el aumento de la estabilidad, el apoyo a los trabajadores para alcanzar sus metas profesionales, la gestión activa de las relaciones con los exempleados y la creación de alianzas con empresas clientes o asociadas en las cuales los trabajadores que deban salir de la compañía encuentren oportunidades de empleo, todo esto, de modo que afecte el desempeño organizacional de forma positiva mediante un equilibrio de redes internas y externas de intercambio de conocimientos y el compromiso de los trabajadores frente a la organización en beneficio de sus carreras individuales y los objetivos de la compañía.

Hacia la misma época, en un estudio llevado a cabo en 222 empresas de la industria de biotecnología y telecomunicaciones en España, Palacios, Gil y Garrigos (2009) encontraron una relación positiva entre la introducción de un programa de GC y el desarrollo de competencias en innovación. Ellos proponen que, para lograr esta relación positiva, la GC debe ser entendida como un mecanismo que estimule la coordinación del conocimiento explícito y el tácito difundido al interior de la organización. Sin embargo, aclaran que la aplicación a priori de la GC no mejora directamente el desempeño organizacional, sino que lo hace de forma indirecta, vía desarrollo de competencias distintivas en innovación y, que el éxito en la implantación de un programa de GC, depende más de la forma en que se lleva a cabo por parte de cada organización (prácticas organizacionales y tecnológicas) que de los principios mismos de la GC.

En el año 2012 se llevó a cabo una investigación por parte de Zaied (2012) en la cual se pretendió investigar la correlación entre las capacidades de gestión del conocimiento (infraestructura, procesos y funciones) del desempeño organizacional y proponer un marco integrado de capacidades de gestión del conocimiento para evaluar el desempeño organizacional, resultado de esta investigación se evidencia que existe una correlación positiva entre las capacidades de gestión del conocimiento y el desempeño organizacional, el modelo teórico que fue testeado se ilustra a continuación: figura 6

Figura 6

Así mismo, mediante el examen del desempeño de los distritos de distribución de electricidad de la Compañía de Energía de Taiwan durante el período transcurrido entre el 2000 y 2004, Chen, Lu y Yang (2009) reafirman el efecto positivo del uso de un sistema de administración del conocimiento dado que sus hallazgos mostraron un aumento en la eficiencia organizacional en el 75% de los distritos que aplicaron GC. Adicionalmente, consideran útil para medir el desempeño relacionado con la GC, utilizar el modelo DEA (data envelopment analysis).

Posteriormente, para el año 2010, Mills & Smith (2010) llevaron a cabo una investigación que tuvo como propósito evaluar el impacto de recursos específicos de gestión del conocimiento en el desempeño organizacional, esta investigación se realizó a través de Modelado con Ecuaciones Estructurales, y como resultado de esta investigación se obtuvo que algunos recursos de conocimiento (por ejemplo, estructura organizacional, aplicación de conocimiento) están directamente relacionados con el desempeño organizacional. De esta manera se vinculan recursos de conocimiento particulares con el desempeño organizacional y a su vez, estos conocimientos pueden ayudar a las empresas a orientar mejor sus inversiones y mejorar el éxito de sus iniciativas de gestión del conocimiento.

Posteriormente, Ko y Dennis (2011), basados en el estudio del impacto que un sistema de gestión del conocimiento tiene sobre el desempeño en las ventas de 2.154 representantes de una empresa farmacéutica (en un período de 2 años), afirman que el uso de ese sistema tuvo un efecto positivo y significativo en el rendimiento individual de los vendedores y que estos beneficios crecieron con el tiempo. Constataron que la rapidez con la que el trabajador era capaz de absorber y aplicar los conocimientos del sistema de GC y demostrar beneficios de este proceso, dependía de su experiencia, aunque tales incrementos van decreciendo gradualmente con el paso del tiempo, hasta el punto en que se igualan a los presentados por los trabajadores de menor experiencia.

Al mismo tiempo, Tseng y Fan (2011), analizan el efecto del clima ético organizacional y su impacto en la evaluación, satisfacción, compromiso y desempeño laboral de los trabajadores de una organización respecto al manejo del conocimiento y la facilidad para administrarlo. Hallaron que coexisten varios tipos de climas éticos en la organización y cada uno tiene diferente grado de influencia en la actitud de los empleados, así como en la participación en actividades de GC.

De manera consecutiva, Hsu (2012) analiza mediante una investigación llevada a cabo en 533 empresas de Taiwán las afectaciones mutuas entre el capital intelectual y la GC y estas 2 variables y la cultura organizacional, observando 3 consecuencias que afectan el desempeño de la empresa: capacidades dinámicas, eficiencia e innovación. De acuerdo a los resultados, afirman que el desempeño organizacional depende de la eficiencia y la innovación, pero no directamente de las capacidades dinámicas.

Finalmente, en el año 2018, Iqbal et. al (2019) llevaron a cabo una investigación con personal académico y el personal administrativo de las universidades de investigación del sector público en la capital federal de Pakistán con el fin de establecer los efectos de la gestión del conocimiento en el desempeño organizacional. Como resultado de esta investigación se evidenció que los procesos de la GC influyen en el rendimiento de la organización.