La denominada sociedad o economía basada en el conocimiento está caracterizada por la concepción del conocimiento como un recurso de mucho valor para el progreso (Bell, 2015). En efecto, una sociedad en evolución necesita una renovación permanente de su base de conocimientos y del sistema científico que la sostiene (Fagerberg, Landström & Martin, 2012). Por tanto, dichas sociedades demuestran superioridad en sus capacidades para aprovechar los recursos del conocimiento que se establecen dentro de estas (Sharma, Ekundayo & Elaine, 2009).

Siguiendo con este razonamiento, dentro del contexto de la sociedad fundamentada en el conocimiento, el tratamiento adecuado de los datos, la información y la gestión y creación del conocimiento resultan elementos esenciales para que una organización actúe de manera inteligente y sepa mantenerse exitosa en el exigente y dinámico ambiente organizacional actual. Bajo este argumento, solamente las organizaciones más listas generarán actuaciones adaptativas y generativas, se reinventarán constantemente y se sostendrán con una orientación hacia un alto desempeño organizacional. No obstante, para lograr esto las organizaciones deben prestar necesaria atención al desarrollo y aplicación de herramientas de valoración que permitan eventualmente cuantificar aquellos factores que requieren mejorarse, sobre la base de modelos de gestión encaminados hacia el triunfo empresarial y acordes con la misión, los valores y la visión organizacional establecidos.

Llegados a este punto, el factor principal en el desarrollo estable de la sociedad es la utilización y manejo de los recursos intelectuales, concibiendo estos últimos a nivel de personas, grupos, colectividades u organizaciones (Chornyi, 2010). En concordancia con lo anterior, las organizaciones que presentan alta inteligencia contribuirán a la prosperidad y desarrollo de las sociedades actuales que se sustentan en la gestión del conocimiento (Figura 1).

Figura 1

El propósito final de esta investigación es presentar, a partir del desarrollo de un planteamiento de la definición de la inteligencia a nivel organizacional y un modelo de gestión subyacente, una propuesta metodológica para evaluar la IO. La metodología está fundamentada en la utilización de la técnica del análisis documental e investigación de la literatura científica asociada, siendo el método de estudio el analítico.

El artículo está estructurado de la siguiente manera: primeramente se presenta un capítulo acerca de la definición de la inteligencia organizacional y el modelo de gestión, desarrollados por el autor, los cuales representan la base teórica para la identificación de las categorías de análisis enunciadas en el capítulo 2, categorías que son fundamentales para llegar a proponer una herramienta de diagnóstico de la IO (capítulo 3); posteriormente se detalla la propuesta para la valoración de la IO a partir de los resultados que se deriven del diagnóstico, y finalmente se presentan las conclusiones y futura investigación.

El modelo de la IO parte de la definición de la inteligencia organizacional propuesta por el investigador en calidad de autor principal, producto de una investigación profunda del marco teórico:

La inteligencia organizacional se define como aquella capacidad sistémica de todo el capital intelectual de una organización para aprender de su historia y del presente, construyendo día a día un futuro saludable sostenido, mediante un proceso creativo y efectivo en la percepción del entorno interno y externo, en la creación y gestión del conocimiento, y en la toma de decisiones. Esta garantiza de esta manera una constante evolución adaptativa y generativa en favor del alcance de la misión, los valores y la visión organizacional siempre cambiantes para, finalmente, contribuir en algún grado hacia una sociedad más inteligente. (Lozano y González, 2014, p. 166).

De esta manera, el presente modelo de la IO propuesto resulta de la integración de aportes que han hecho diferentes autores sobre el estudio de la IO: las disciplinas de la Organización Inteligente de Senge (1990); las dimensiones de la Inteligencia Organizacional de Albrecht (2002, 2003); la Inteligencia Emocional (Halal, 1997; Kalkan, 2005; Goleman & Cherniss, 2005; North y Rivas, 2008); la Creación y Gestión del Conocimiento Organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995; Choo, 1999; Deagostini y Comenzana, 2005; Pinheiro, Hernández y Raposo, 2007; Arévalo, 2008); la Capacidad de Aprender y Crear e Innovar (North y Rivas, 2008); la Capacidad de Responder y Resolver Problemas (North y Rivas, 2008); la Percepción del Entorno Interno o Capacidad de Vigilancia e Interpretación en el interior de la organización (Choo, 1999; North y Rivas, 2008); la Percepción del Entorno Externo o Capacidad de Vigilancia e Interpretación del medio externo (Ashton & Stacey,1995; Ettore,1995; Gibbons, 1996; Choo, 1999; Mendelson y Ziegler, 2004; North y Rivas, 2008); la Toma de Decisiones (Choo, 1999; Senge, 1990); el Desempeño Organizacional y los Resultados Innovadores (Kalkan, 2005).

En concordancia con la Figura 2, para lograr un incremento permanente de la inteligencia organizacional es fundamental gestar una serie de acciones organizacionales clave, como se describe a continuación: primeramente, se requiere hacer una percepción aguda del entorno interno y externo a la organización desde el nivel individual/personal, grupal y organizacional. Dicha percepción de las condiciones dinámicas del ambiente -y que está supeditada por las capacidades organizacionales de vigilar e interpretar el entorno-, constituye en sí misma un análisis profundo de los datos, la información y los conocimientos que se encuentran en el ambiente externo (es decir, desde los clientes, mercados, competidores, proveedores, directrices, políticas gubernamentales, factores económicos y sociales, el medioambiente, la cultura del país, entre otros), y de aquellos que se localizan en el interior de la organización (como los procesos, productos, colaboradores, el clima y la cultura organizacional), los cuales atraen una especial atención por su impacto e importancia a corto, mediano y largo plazos.

Figura 2

Los resultados obtenidos mediante la percepción del entorno interno y externo, sumados a las capacidades organizacionales para aprender y crear/innovar (segunda dimensión del modelo), representan las entradas necesarias para la creación y gestión del conocimiento organizacional; el componente central del modelo de gestión de la IO (tercera dimensión). De acuerdo con Nonaka (2000), en una empresa creadora de conocimiento, el conocimiento nuevo comienza siempre con la persona; por ejemplo, la percepción intuitiva de un ejecutivo de nivel medio respecto a las tendencias del mercado se puede convertir en el catalizador de un relevante concepto para un nuevo producto; no obstante, poner el conocimiento personal a disposición de los demás miembros de la organización es en sí misma la actividad primordial de la empresa creadora de conocimiento.

Según los autores, existen dos tipos de conocimiento organizacional: el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. El primero consiste en aquel conocimiento que no se puede expresar fácilmente, porque es muy personal, difícil de formalizar, y por tanto, de comunicar a los demás; siendo también el conocimiento que está profundamente arraigado en la acción y en el compromiso de un individuo con un contexto particular. Mientras tanto, el conocimiento explícito es formal y sistemático, se puede compartir y comunicar fácilmente a través de representaciones comunicacionales formales. Por lo anterior, Nonaka (2000) sugiere cuatro patrones básicos para crear conocimiento en cualquier organización (Socialización -de tácito a tácito-, Combinación -de explícito a explícito-, Exteriorización -de tácito a explícito-, e Interiorización -de explícito a tácito-), patrones que al actuar dinámicamente generan una especie de espiral de conocimiento y que, por tanto, resulta fundamental incorporarlos en el modelo de gestión IO.

Una vez adquirido el conocimiento organizacional y habiéndolo gestionado de manera efectiva e inteligente, este se convierte en la entrada fundamental para el proceso de toma de decisiones (cuarta dimensión); proceso que ha de ocasionar acciones adaptativas y generativas favorables (Choo, 1999; Mendelson y Ziegler, 2004; Senge, 1990; North y Rivas, 2008), en aras de responder y resolver las vicisitudes provenientes del entorno interno y externo a la organización (quinta dimensión), de manera que la organización se reinvente constantemente y logre el éxito empresarial representado en su desempeño organizacional y en los resultados innovadores (Kalkan, 2005) (ver la sexta dimensión del modelo); siendo evidenciado en el alcance de la misión, la visión y los valores corporativos, como su sostenimiento a través del tiempo.

Además de lo anterior, el modelo de gestión IO está compuesto también de una serie de dimensiones impulsoras del proceso antes descrito, y que dependiendo de su apropiada gestión, pueden contribuir hacia el desarrollo de una inteligencia organizacional superior, las cuales son: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo, y pensamiento sistémico; estas se reconocen como las disciplinas IO de Senge (1990); visión estratégica, apetito por el cambio, corazón, alineación y congruencia, presión por el desempeño, como dimensiones IO de Albrecht (2002); inteligencia emocional a nivel del trabajo en equipos, las capacidades organizacionales de responder y resolver problemas, la gestión del conocimiento organizacional, y las capacidades de aprender e innovar, como lo sugieren algunos autores (Halal, 1997; Kalkan, 2005; North y Rivas, 2008); y claridad, oportunidad, seguridad, validez y adecuación como aspectos comunicacionales (González, 2012) dentro de una organización reconocida por su gran inteligencia. Finalmente, este modelo de gestión ha de reproducirse en las demás organizaciones que hagan parte de la red organizacional, y se retroalimenta constantemente, al volver cíclicamente a cada una de las dimensiones y componentes subyacentes de la IO en forma de espiral creativa, elemento característico en el modelo de Más Basnuevo (2005).

A partir del modelo la IO propuesto en el capítulo anterior (ver la ilustración 2), construido sobre la base del análisis del marco teórico, se posibilitó identificar una serie de dimensiones o categorías de análisis y subdimensiones asociadas, a las cuales se propone añadir una relacionada con componentes empíricos emergentes en función de las características propias de cada organización objeto de estudio:

En la literatura se aprecian los siguientes instrumentos: valoración mediante una escala de tipo Likert para la matriz de IO que consta de ocho criterios organizacionales según modelo teórico de los autores North y Rivas (2008); elaboración de una encuesta con opciones de respuesta de tipo Likert derivada del modelo teórico IO del autor (Falleta, 2008); Cuesta (2000) emplea una encuesta con opciones de respuesta “Siempre”, “Con frecuencia”, “A veces”, “Rara vez” y “Nunca”, con un énfasis especial hacia el aprendizaje y la gestión del conocimiento organizacional; desarrolló una encuesta sobre la base de los aportes de modelos teóricos de autores como Senge (1990) e incluyendo otros elementos impulsores como la gestión del conocimiento, la vigilancia del entorno y la innovación (Gómez y Gómez, 2012); instrumento para medir la IO compuesto por siete dimensiones, desarrollado por Watkins y Marsick (1998), además de dos escalas para medir el desempeño financiero y el desempeño del conocimiento (Marsick & Watkins, 2003), según Solf (2007); se propone también una entrevista abierta para el diagnóstico de la IO que consta de siete dimensiones derivadas del modelo teórico IO (Albrecht, 2003); y una herramienta de medición de la IO soportada bajo el modelo de red neuronal (Iyer & Ghosh, 2009).

Estas herramientas de diagnóstico se han aplicado a organizaciones de distinta naturaleza, tamaño y características, como se evidencia a continuación:

Aplicación de una metodología cuantitativa para el programa de maestría de bioinformática en la asignatura “Gestión del Conocimiento” en una clase práctica en la que los estudiantes hicieron un diagnóstico de IO de las empresas a las que pertenecían, teniendo como referente teórico las aportaciones de Senge (1990); en la consultoría Biomundi como centro de IO para la industria biofarmacéutica de Cuba (Orozco, 1999); en la Universidad de los Andes con un análisis crítico e investigación documental (Viloria, 2003); en la empresa CEMEX con estudios de tipo documental (Robles, 2005); encuestas, técnica de los diez deseos, la prueba de la organización que aprende, cuestionario de la cultura organizacional, entrevistas y observación participante en el Laboratorio Farmacéutico Oriente (Danger y Sánchez de la Cruz, 2005).

En este orden de ideas, se propone como herramienta de diagnóstico el empleo de dos técnicas de investigación: la encuesta con opciones de respuesta de tipo Likert aplicada a toda la población (censo) o a una muestra representativa, y entrevistas con preguntas abiertas para los colaboradores, algunas de ellas de carácter estratégico para ser respondidas por personal con cargo gerencial o de liderazgo de equipos de trabajo. Esta última técnica, la entrevista, permite también identificar elementos emergentes de gestión característicos de la organización que se está estudiando.

Lo anterior, considerando que numerosos autores han utilizado la técnica de la encuesta con escalas de tipo Likert como un instrumento de investigación muy útil para el diagnóstico de los componentes que hacen parte de los modelos de la IO (Cuesta, 2000; Albrecht, 2003; Danger y Sánchez de la Cruz, 2005; Solf, 2007; North y Rivas, 2008; Falleta, 2008; Quintero, Valecillos, y Hernández, 2009; Erçetin, Potas, Hamedoglu, y Kisa, 2011; Nour-Mohammad, Seyed, Fatemeh & Fatemeh, 2011; Gómez y Gómez, 2012), permitiendo así establecer un diagnóstico cuantitativo de la IO, así como desarrollar correlaciones entre las variables de estudio (Pinheiro, Hernández y Raposo, 2007). La encuesta como técnica de investigación permite conseguir y elaborar datos e información de una manera eficiente y eficaz, además de lograr describir, predecir y/o explicar una serie de características de una población particular.

Por su parte, la entrevista como investigación cualitativa tiene el potencial de generar un rango de señales, entendimientos desde los entrevistados, compartir historias, recopilar información, revelaciones y/o experiencias personales que podrían ser útiles para una comprensión mayor de un fenómeno o situación particular objeto de estudio (Dilley, 2000; Seidman, 2006; Schultze & Avital, 2011; Rowley, 2012; Stacy & Paige, 2012). De este modo, entre las ventajas de las entrevistas como método de recolección de datos e información se encuentran: son útiles para ganar visión y contexto; ayudan a los participantes a describir lo que es importante para ellos; son provechosas en la generación de historias; permiten al investigador desarrollar una mayor compenetración; los participantes pueden buscar clarificación de una pregunta; generan respuestas detalladas (Doody & Noonan, 2012). Es importante entonces enfocarse en ganarse la confianza de los entrevistados, calibrando el tono de la entrevista, posicionándose en esta, usando preguntas abiertas y cerradas, evaluando la extensión apropiada de una entrevista, decidiendo si grabar o no, y manteniendo interesados a los entrevistados durante el proceso (Harvey, 2011). Además, el investigador debe generar información y datos de la entrevista que se alineen con las propuestas de investigación (Roulston, 2014).

Más aún, teniendo en cuenta que las entrevistas son una labor muy intensiva, analizar una gran muestra puede llevar mucho tiempo y muchas veces simplemente es poco práctico, por lo que es necesario que el investigador identifique apropiadamente las personas clave que pueden suministrar información relevante para la investigación (Mason, 2010).

A continuación se presentan, como instrumentos de diagnóstico, propuestas de formato de encuesta y entrevista, respectivamente, con ejemplos de proposiciones asociadas a los referentes teóricos o dimensiones y sub-dimensiones IO identificados en el capítulo 2 y que hacen parte del modelo de gestión IO propuesto en la presente investigación.

Para dar respuesta a las afirmaciones de la Tabla 1, se sugiere utilizar opciones de tipo Likert con escala de 1 a 7 Tabla 2, donde 1 es la calificación más baja o negativa y 7 denota lo mejor o ideal, cuya equivalencia puede ser como: Totalmente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2), Algo en desacuerdo (3), Indiferente (4), Algo de acuerdo (5), De acuerdo (6), Totalmente de acuerdo (7); Nunca (1), Casi nunca t(2), No muy a menudo (3), Algunas veces (4), La mayoría de las veces (5), Casi siempre (6), Siempre (7); etcétera.

Tabla 1

Dimensión	Componentes	Proposición
Disciplinas de la organización inteligente de Senge (1990)	Dominio personal con pensamiento sistémico	Existen condiciones apropiadas para lograr el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores
		El colaborador tiene un comportamiento creativo y apropiado que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización
		Como colaborador es consciente de lo que quiere en el presente y el futuro desde el contexto organizacional
		El colaborador identifica las fortalezas y debilidades de él y de la compañía
	Modelos mentales con pensamiento sistémico	Se promociona la apertura de nuevos pensamientos y los refleja con el fin de repensar la manera en que se ve la realidad empresarial
		Se presentan mecanismos para explicar las ventajas y desventajas de introducir nuevos modelos gerenciales o modelos de pensamiento
		Existen procesos en donde el personal es entrenado en nuevas tecnologías, procedimientos y prácticas nacientes
	Visión compartida con pensamiento sistémico	Hay un entendimiento desde el personal de todos los niveles de la organización con respecto a la idea clave del negocio y del concepto general de la estrategia
		Se comparten planes, prioridades y resultados de la operación del negocio con los colaboradores
		Los colaboradores de diferentes departamentos se ayudan mutuamente, comparten información e ideas con libertad, y se apoyan solidariamente en la realización del trabajo
	Aprendizaje en equipo con pensamiento sistémico	Se promueven espacios para que los colaboradores se reúnan, compartan y aprendan entre ellos
		Hay una divulgación de información sobre las mejores prácticas, modelos, y beneficios colectivos que se pueden lograr mediante el trabajo en equipo
		Gestión de la capacidad de sus colaboradores para trabajar en equipos
Dimensiones de inteligencia organizacional de Albrecht (2002)	Visión estratégica	Se llevan a cabo procesos efectivos para la identificación, el desarrollo, y la promoción de sus futuros líderes y pensadores estratégicos
		La revisión estratégica anual por parte de los ejecutivos y líderes clave es esencial para reconsiderar el entorno de la organización, la dirección y las prioridades estratégicas clave
		La declaración de la Misión o Visión es fundamental para la orientación en la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades
	Apetito por el cambio	Los colaboradores encuentran mejores maneras de hacer sus trabajos
		Promoción de una atmósfera de apertura y aceptación del cambio, y del pensamiento sobre el negocio en formas novedosas y originales
		Los colaboradores de varios niveles se preguntan por la manera aceptada de hacer las cosas
	Corazón	Los colaboradores expresan un sentido de orgullo y de pertenencia hacia la organización
		Los colaboradores están dispuestos a poner un esfuerzo extra para ayudar a la organización a tener éxito y a lograr sus objetivos
		Los colaboradores se expresan con energía, entusiasmo y optimismo frente a sus oportunidades profesionales con la organización
	Alineación y congruencia	Los procesos del negocio facilitan el desempeño positivo del colaborador y la productividad en vez de impedirlo
		Las misiones de las divisiones y/o departamentos están alineadas para facilitar la cooperación y los esfuerzos coordinados, en vez de presentar conflicto entre estas
		La estructura global de la organización resulta conveniente para la misión del negocio
	Presión por el desempeño	Los colaboradores de todos los niveles entienden claramente cuáles son sus roles y responsabilidades, y qué contribuciones esperan de estas
		Los ejecutivos, dirigentes y supervisores comunican clara y continuamente las metas de desempeño, los objetivos y las expectativas
		Los supervisores actúan con rapidez para resolver problemas de desempeño del colaborador, en vez de permitir trabajadores improductivos que debilitan los esfuerzos de trabajadores productivos
Inteligencia emocional (Halal, 1997; Goleman & Cherniss, 2005; Kalkan, 2005; North y Rivas, 2008)	Trabajo en equipos	Es grato el espacio de trabajo con los demás colaboradores
	Capacidad de resolver problemas y de responder	Pocos problemas existentes que se reflejen en enojos y emociones alteradas durante la resolución y respuesta a problemas organizacionales
	Gestión del conocimiento	En general se expresan con facilidad las ideas, datos, opiniones y conocimientos frente a los demás miembros de la organización
	Capacidad de aprender e innovar	Hay optimismo y entusiasmo en los resultados derivados de actividades relacionadas con el aprendizaje y la innovación organizacional
Creación y gestión del conocimiento organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995;Choo, 1999; Deagostini y Comenzana, 2005; Pinheiro, Hernández y Raposo, 2007; Arévalo, 2008)	Aprendizaje organizacional	Se evidencian programas institucionalizados para apoyar continuamente el aprendizaje y el desarrollo profesional de todos los colaboradores
	Memoria organizacional /Aprendizaje organizacional	La organización aprende con base en la documentación histórica y por experiencias, para no repetir errores
	Gestión de las comunicaciones	Es característica una comunicación oportuna y sin problemas para el personal, en la cual se intercambian ideas a través de diferentes medios
	Gestión del conocimiento	Se asegura de que todo el conocimiento interno y externo que se tenga esté disponible cuando lo requieran los procesos del negocio
Capacidad de aprender y crear / innovar (North y Rivas, 2008)	Capacidad de aprender	Se facilita la experimentación como un modo de aprender
		Se aprende de los clientes (internos y externos)
		Se presentan espacios en donde los líderes aprenden conjuntamente con los colaboradores
	Capacidad de crear/innovar	Existen mecanismos naturales para incitar a la innovación organizacional; por ejemplo, experimentos con nuevas ideas, equipos de desarrollo de nuevos productos, procesos, programas y/o proyectos de sugerencia de los colaboradores
		Se llevan a cabo actividades para mejorar e innovar el servicio al cliente
Acción de la organización (capacidad de responder y resolver problemas) (North y Rivas, 2008)	Capacidad de resolver problemas	La organización se anticipa, detecta y resuelve a tiempo problemas de los clientes
		Se resuelven problemas de los procesos y productos dentro del plazo estipulado
		Se resuelven problemas con los proveedores con rapidez para cooperar de forma abierta y dinámica
	Capacidad de responder	Se responde adecuadamente ante la consulta de los clientes
		Se logran resultados satisfactorios en la introducción de nuevas funcionalidades o nuevos productos
		Se responde acertadamente ante la aparición de nuevos procesos organizacionales
		Se responde apropiadamente ante las inquietudes de los colaboradores
Percepción del entorno (capacidad de vigilancia e interpretación del entorno interno) (Choo, 1999; North y Rivas, 2008	Procesos y productos	Se vigilan nuevas formas de hacer los procesos y desarrollos de productos en marcha
	Colaboradores	Se hace un seguimiento y control ético a las actividades que hacen los colaboradores
	Clima organizacional	Se hace una evaluación periódica del clima laboral
	Cultura organizacional	Existen procesos y conductas culturales naturales por los que los colaboradores compartan conocimientos y aprendizajes, de forma abierta y dinámica, para alcanzar resultados colectivos sobresalientes

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2

Referente teórico / dimensión	Subdimensión	Pregunta
Percepción del entorno externo (Ashton & Stacey, 1995; Ettore, 1995; Gibbons, 1996;Choo, 1999; Mendelson y Ziegler, 2004; North y Rivas, 2008)	Vigilancia de la demanda y los mercados	¿De qué manera los productos, servicios y las formas de entrega de valor continuamente están evolucionando y manteniéndose de cara a los cambios en la demanda del entorno de la organización?
		¿Cómo la organización vigila y aprende de lo que ocurre en los mercados?
	Vigilancia de los competidores y proveedores	¿Qué proceso se utiliza para la vigilancia de los competidores?
		¿Cómo es la vigilancia de la entrada de nuevos proveedores?
	Vigilancia de las políticas de gobierno	¿Cómo se vigilan permanentemente las restricciones y políticas gubernamentales asociadas al sector empresarial de interés?
	Vigilancia de la situación económica y social	¿Qué tan efectivo es el proceso empleado para el seguimiento a la situación económica y social para la toma de decisiones?
	Vigilancia del medio ambiente y de la cultura del país	¿La organización tiene en consideración las restricciones gubernamentales "verdes" en la operación del negocio para no atentar contra el medio ambiente? ¿Cuáles?
		¿Cómo se evidencia en la organización la consideración de las tradiciones, costumbres y actitudes de los potenciales clientes y clientes actuales para el desarrollo y elaboración de sus procesos y productos internos?
	Vigilancia en ciencia y/o tecnología (CyT)	¿La empresa mantiene al tanto de los últimos avances en ciencia y tecnología para incorporarlos en su actuación organizacional?
	Red organizacional	¿Cuáles redes se tienen con otras organizaciones o grupos de interés, con el fin de conseguir beneficios mayores que los que se lograría individualmente?
Toma de decisiones (Choo, 1999; Senge, 1990)	Adaptativas	¿Cómo se refleja la actuación adaptativa en el proceso de toma de decisiones de la dirección?
	Generativas	¿Cómo se refleja la actuación generativa en el proceso de toma de decisiones de la dirección?
Desempeño organizacional y resultados innovadores (Kalkan, 2005)	Financiero	¿Cómo ha sido el comportamiento de los resultados financieros del negocio del último año frente a los cuatro anteriores?
		¿Cómo ha sido el cumplimiento de las metas financieros en la organización en el último año?
		¿Cómo ha sido el desempeño financiero en comparación con los del mercado? ¿Superior o inferior y por qué?
	Comercial y clientes	¿Cómo ha sido el crecimiento de las ventas logradas de los productos/servicios en el último año de operación?
		¿Cómo ha sido el comportamiento de las ventas frente al presupuesto?
		¿Cómo ha sido la gestión de las necesidades del cliente en la pre-venta, venta y postventa?
	Procesos internos	¿Qué procesos de la organización se encuentran certificados en Calidad por alguna entidad de autoridad competente, y cómo se les hace permanente gestión para mantener y/o incrementar su nivel de calidad?
		¿Qué actividades se realizan en la organización para mejorar e innovar el Servicio al Cliente?
		¿Cómo se han comportado los indicadores de eficiencia y eficacia en los procesos internos de la organización?
	Aprendizaje y crecimiento organizacional	¿Son adecuados los recursos, tecnologías y sistemas de información para el normal funcionamiento de la organización?
		¿Cómo se podría mejorar el ambiente organizacional hacia uno armónico del talento humano motivado y focalizado en las necesidades del cliente?
		¿A través de qué procesos se garantiza la incorporación, mantenimiento y desarrollo del talento humano con el nivel de competencias requerido por la organización?
Acción de la organización (North y Rivas, 2008)	Capacidad de responder	¿Dónde cree que se podrían mejorar la capacidad de respuesta (alcance de los resultados deseados) de la organización ante la dinámica del mercado?
		¿De qué manera la organización consigue responder acertadamente con sus productos ante nuevas ofertas de los competidores?
	Capacidad de resolver problemas	¿Cómo cree que la organización se adapte con rapidez ante la aparición de nuevos mercados?
Capacidad de aprender y crear / innovar (North y Rivas, 2008)	Capacidad de crear/innovar	¿En cuáles situaciones la organización ha creado océanos azules o creación de nuevos mercados?
		¿Cómo considera a la organización en términos de su capacidad para crear e innovar frente a la competencia local?
		¿En qué medida los proveedores seleccionados por la organización involucran la mejora continua y la innovación dentro de sus productos y/o servicios prestados?
		¿La compañía maneja patentes y obtiene beneficios de estas? Dé ejemplos, si aplica.
		¿Las patentes registradas causan impacto en la sociedad, en el sentido de satisfacer necesidades de un gran número de personas? Dé ejemplos, si aplica.
Componente empírico emergente	Para identificar e incorporar en el modelo de gestión IO para la empresa objeto de estudio.	¿Cómo cree que la organización objeto de estudio pueda incrementar su inteligencia organizacional?

Fuente: Elaboración propia.

Debido a que algunas de las dimensiones relativas al formato de entrevistas (como la toma de decisiones, desempeño organizacional, acción organizacional y la percepción del entorno externo) presentan un corte estratégico, se recomienda que las entrevistas sean dirigidas especialmente hacia un conjunto selecto de personal de la organización con cargos de liderazgo, incluyendo al gerente y/o director principal de la organización, analizando profundamente qué talento humano puede aportar elementos clave para la investigación.

Una vez se hayan formulado la cantidad de ítems conforme al formato del instrumento sugerido en el apartado anterior, -garantizando que permitan cubrir el alcance de concepto por medir en cada dimensión y que el mínimo de ítems sea superior a la cantidad de opciones de respuesta de la escala-, sin olvidar también las particularidades de cada organización, se procede a hacer el levantamiento de información y datos mediante la aplicación de las encuestas y entrevistas, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones metodológicas fundamentales:

Las sociedades actuales basadas en una economía del conocimiento requieren organizaciones inteligentes que puedan asimilar con la mayor efectividad posible la plétora de información y conocimiento relevante desde la dinámica del entorno, para su procesamiento y posterior proceso de toma de decisiones. En dicho proceso debe resultar necesariamente una organización que aprenda con rapidez y eficacia en sus acciones, desde la inestabilidad proveniente del universo macro y micro; una organización que se adapte al cambio, pero a la vez que lo promueva desde una actuación generativa en favor del éxito sostenido en el tiempo.

Un proceso clave y fundamental para la valoración de la IO es la identificación y administración de los diferentes componentes que la constituyen por parte de la dirigencia de cualquier organización. En este contexto, existen una serie de condiciones necesarias para que germine y se desarrolle gradualmente la IO: una cultura de aprendizaje alineada con la visión y misión organizacional; motivación laboral permanente; un clima organizacional óptimo para el cambio; valores corporativos favorecedores del aprendizaje; un sistema de información robusto y efectivo en concordancia con las características de la organización y exigencias del entorno; medios de comunicación eficaces y eficientes; solucionar sistémicamente los problemas; aprender de su propia experiencia y de su historia; gestionar el conocimiento organizacional orientado hacia la capitalización de la inteligencia organizacional; la creatividad e innovación, entre otros. Lo anterior supone un esfuerzo y atención importante desde la dirigencia de las organizaciones para promover y potenciar estos requerimientos organizacionales.

En la literatura administrativa atribuida al diagnóstico de la inteligencia organizacional se puede concluir que existen diferentes propuestas de herramientas cuantitativas, cualitativas y mixtas para valorarla y hacerle seguimiento permanente en las organizaciones. Dichos instrumentos de medición se derivan de potentes arquetipos teóricos de gestión desarrollados. Además de lo anterior, es importante resaltar que uno de los elementos primarios de los modelos de gestión y de las herramientas metodológicas es la capacidad organizacional de actuación de cara a la consecución de la misión y la visión de las organizaciones a través del tiempo.

Como resultado de la identificación de los principales factores teóricos que posibilitan la gestión y medición de la inteligencia organizacional, la metodología propuesta representa una base sólida para la realización del diagnóstico en la empresa objeto de estudio de interés. Además, los resultados que se obtengan de esta valoración permiten eventualmente identificar factores empíricos emergentes propios de cada organización, que pueden ser útiles para el desarrollo de un modelo de gestión de la IO específico para cubrir las necesidades de la organización analizada.

En este estudio se desarrolla una propuesta de escala inicial para evaluar la inteligencia organizacional. Lo anterior se logró a partir de una revisión profunda de la literatura, definición de variable de interés, desarrollo de un modelo de gestión, identificación de categorías de análisis e investigación de los instrumentos de diagnóstico empleados en la literatura. La escala de medición es propuesta para evaluar cada ítem de los componentes del modelo de gestión IO. De esta forma, este estudio presenta una alternativa de medición que integra muchos otros elementos de la literatura, con su génesis en la definición de la IO propuesta por el autor.

Para una futura investigación, esta metodología de valoración requiere aplicarse a una empresa para poder validarla, mediante desarrollo de encuestas y entrevistas a la empresa objeto de estudio. Posteriormente a la recolección de los datos, se sugiere efectuar los análisis estadísticos necesarios que conduzcan a evaluar los datos y validar el modelo presentado, revisar la dimensión de la escala, identificando también la cantidad de ítems que logren explicar estadísticamente la variabilidad por cada dimensión de la IO, y particularizar el modelo conforme a las peculiaridades de cada empresa objeto de estudio.