Colombia tiene una oferta disponible de alimentos para consumo humano de 28 millones de toneladas al año, según la FAO (2014); sin embargo, esta no se aprovecha en su totalidad, pues a lo largo de la cadena alimentaria se generan pérdidas y desperdicios. Las pérdidas de alimentos se refieren a la disminución de la masa disponible de alimentos para el consumo humano a lo largo de la cadena de suministro, principalmente en las fases de producción, postcosecha, almacenamiento y transporte. De acuerdo con (Magalhães et al., 2020), un tercio de los alimentos producidos en el mundo se desperdician a lo largo de la cadena de suministro o en el eslabón del consumidor final. Esta situación implica tomar acciones tendientes a la minimización de dichos desperdicios, dado que, por otro lado, el hambre y las necesidades insatisfechas referentes a la alimentación alcanzan también cifras muy altas en países subdesarrollados o en vía de desarrollo. Según la FAO hay alrededor de 800 millones de personas que padecen hambre en el mundo. Además, y de acuerdo con (Plazzotta et al., 2017) el sector de las frutas y verduras genera una gran cantidad de desperdicios. En esa misma lógica, (Santos et al., 2020) estudian las pérdidas postcosecha de frutas y verduras en El Salvador y Brasil, concluyendo que es fundamental mejorar las prácticas relacionadas con la infraestructura y la higiene en el manejo, dos aspectos que están directamente vinculados con el transporte de los mismos.

Esta contradicción entre desperdicio, por un lado, y escasez, por el otro, hace relevante el estudio de las pérdidas en la cadena de suministro. En este caso en particular, las generadas por los riesgos que puedan presentarse durante el transporte de frutas y verduras.

El riesgo operacional está asociado a los eventos inesperados que pueden afectar el normal desempeño de las actividades y que tiene su origen en las personas, equipos, procesos o eventos externos. En la actividad de transporte pueden presentarse dichos riesgos, lo cual, si se trata del transporte de frutas y verduras, podría afectar las pérdidas de alimentos. Por tanto, es importante gestionar dichos riesgos de manera que se identifiquen y prioricen para tomar las acciones necesarias orientadas hacia su mitigación o eliminación.

Por otra parte, el outsourcing de logística o logística tercerizada (3PL) ha tomado fuerza en los últimos años en Colombia, crecimiento atribuido a los beneficios de reducción de costos y mejora del desempeño. Los proveedores 3PL son contratados para prestar un servicio integral de logística a través de toda la cadena de suministro, desde el transporte de productos hasta la planeación y reposición de inventarios, compras, manejo de proveedores y almacenamiento. Actualmente el transporte es la actividad más tercerizada, con 44.8% de participación en los contratos de procesos logísticos tercerizados (Departamento Nacional de Planeación, 2018). Además, y de acuerdo con (Pérez-Mesa et al., 2019), uno de los elementos fundamentales en el transporte de frutas y verduras es el transporte por carretera, lo que implica que se deban tener consideraciones especiales en este aspecto para garantizar que los productos lleguen a tiempo y en las mejores condiciones para que puedan ser consumidos y se minimicen los desperdicios asociados a estos.

Teniendo en cuenta estos tres aspectos, se presenta entonces una propuesta para identificar y priorizar los riesgos operacionales asociados a la actividad tercerizada del transporte terrestre de frutas y verduras en Colombia. A continuación se presenta una revisión de la literatura de los principales temas abordados en el artículo, luego se expone la metodología propuesta y después los resultados de aplicar dicha metodología en el Valle del Cauca. Finalmente, las conclusiones sobre el trabajo realizado.

El riesgo operacional es la posibilidad de que ocurran eventos inesperados como consecuencia de alteraciones en el funcionamiento normal de la actividad diaria (Bolancé et al., 2012). Según el BCBS (Basel Committee on Banking Supervision, 2004) el riesgo operacional se define como el riesgo de pérdida resultante de procesos internos inadecuados o fallidos, personas, sistemas o de eventos externos.

De acuerdo con Manotas et al. (2016), se puede hablar de cuatro grandes fases en un sistema de gestión de riesgos (Figura 1). Estos mismos autores coinciden en que la identificación es fundamental para el éxito de todo el sistema.

Figura 1

La identificación de los riesgos es el proceso de descubrir, definir, documentar y comunicar los riesgos que pueden ocurrir y afectar el desempeño de la cadena de suministro, positiva o negativamente. Se observa en la literatura que los autores consideran la fase de identificación de riesgo como una de las más importantes en todo proceso de gestión de riesgos, pues presenta un impacto mayor en la exactitud de las evaluaciones del riesgo ya que la forma como los riesgos son identificados y recogidos constituye la cuestión central para la efectividad de todo este proceso (Martins et al., 2006). De igual manera, Kerzner (1998) menciona que el primer paso para identificar los riesgos es detectar las áreas de potencial riesgo y mediante la eficacia de esta identificación resultará exitosa la gestión del riesgo.

Existen muchos métodos para la identificación de los riesgos; según Aqlan & Lam (2015), es muy importante primero dividir los riesgos en categorías que ayuden a entenderlos. Esta identificación debe ser exhaustiva ya que un riesgo que no se identifique en esta fase no será incluido en el análisis posterior (ICONTEC, 2011). Entre las diferentes técnicas reconocidas en la literatura para la identificación de los riesgos se pueden mencionar las listas de chequeo (Garrido y otros, 2011; Tummala & Schoenherr, 2011), el método Delphi (Ackerley et al., 2010) y los cuestionarios (Garrido et al., 2011; Yeboah y otros, 2014). En el presente trabajo se utilizó el cuestionario como herramienta para la identificación.

Respecto a otros trabajos recientes donde se han considerado los cuestionarios para la identificación de los riesgos, se pueden mencionar (Coronado et al., 2019; Naranjo-Sanchez et al., 2019; Pastrana y Osorio, 2020).

La cadena de suministro hortofrutícola abarca los procesos desde la producción hasta la entrega del producto agroalimentario fresco, es decir, del agricultor al consumidor final (Shukla & Jharkharia, 2013).

La cadena de suministro de productos hortofrutícolas es compleja en comparación con otras cadenas de suministro, debido a la estacionalidad de la producción, las limitaciones de vida útil de las materias primas (Lang & Ding, 2013), la naturaleza perecedera de los productos, y los requerimientos en las condiciones de transporte y almacenamiento, ya que se debe proveer los productos con excelente calidad, cantidad correcta, entrega en el sitio y tiempo correcto con un costo competitivo (Siegel y otros, 2010).

La cadena de alimentos de productos hortofrutícolas son redes que normalmente cuentan con 3 flujos principales. El flujo de producto físico es el movimiento del producto entre los participantes de la cadena de suministro, el flujo financiero que determina las condiciones de crédito y préstamos, fechas de pago y reembolsos; por último está el flujo de información, el cual coordina el flujo de producto físico y el flujo financiero; adicionalmente la cadena de suministro cuenta con soportes técnicos, logísticos y financieros (Rebolledo, 2015; Siegel et al., 2010; Taylor y otros, 2013).

En la Figura 2 se muestra la configuración de la cadena de suministro hortofrutícola, la cual se construyó de acuerdo con la revisión de los trabajos presentados por (Siegel et al., 2010), (Dani, 2009), (Lang & Ding, 2013), (Rebolledo, 2015), (Yeboah et al., 2014).

Figura 2

Según la revisión bibliográfica, los eslabones más representativos en la cadena hortofrutícola son: los agricultores, procesadores, comercializadores y los consumidores.

El outsourcing de logística o logística tercerizada (3PL) ha tomado fuerza en los últimos años en Colombia, crecimiento atribuido a los beneficios de reducción de costos y mejora del desempeño. Los proveedores 3PL son contratados para prestar un servicio integral de logística a través de toda la cadena de suministro, desde el transporte de productos hasta la planeación y reposición de inventarios, compras, manejo de proveedores y almacenamiento. Actualmente el transporte es la actividad más tercerizada, con 79,6% de participación en los contratos de procesos logísticos tercerizados (Encuesta nacional logística, 2015).

En una cadena de suministro de productos hortofrutícolas la logística es a menudo una fuente importante de riesgo según (Siegel et al., 2010), ya que cuanto antes se introduce un problema no detectado en el sistema, mayor es el riesgo (medido por la exposición y el impacto); por lo cual no se podrá garantizar la calidad del proceso entero y la circulación de los productos hortofrutícolas, provocando pérdidas y un alto impacto en el bienestar de las sociedades.

Se ha encontrado en la revisión de la literatura que no hay muchos trabajos asociados a la gestión de los riesgos en cadenas de suministro agrícola, que tal como lo dicen (Behzadi et al., 2018), es algo sorprendente ya que la gestión de riesgos es aún más importante para las cadenas de suministro agrícola debido a los desafíos asociados con la estacionalidad, los picos de suministro, los largos plazos de entrega y la perecibilidad. Sin embargo, entre los trabajos más recientes encontrados es importante mencionar a (Kumar et al., 2021), quienes presentan propuestas de mitigación para los riesgos asociados a la pandemia actual del Covid-19 en las cadenas de suministro de alimentos perecederos.

Por otro lado, los trabajos de (Samimi Amir, 2020; Waqas et al., 2020) se enfocan específicamente en la gestión de riesgos para la cadena de suministro de frutas y verduras.

Finalmente, otros trabajos que vale la pena mencionar son (Duan et al., 2020; Magalhães et al., 2021; Raut et al., 2019; Timpanaro et al., 2021; van Mourik et al., 2021), los cuales enfocan sus investigaciones en temas relacionados con las pérdidas de frutas y verduras en la cadena de suministro.

A continuación, la Figura 3 muestra el esquema metodológico propuesto, conformado por seis fases para lograr la identificación de los riesgos más críticos en el transporte tercerizado de frutas y verduras. Cada una de las fases se explica a continuación.

Figura 3

Fase (1) Revisión bibliográfica: en este punto se definen los riesgos operacionales asociados al transporte tercerizado de productos hortofrutícolas, basados en una revisión de la literatura; (2) Diseño del cuestionario: se diseña una encuesta para que cada uno de los expertos responda de manera independiente frente a los riesgos identificados en la fase anterior; (3) Selección de expertos: se considera que el grupo de expertos debe estar compuesto por personas que tienen conocimiento en logística y experiencia asociada al campo hortofrutícola; por ello, la definición de estos expertos requiere un estudio detallado y completo por parte de quien se vaya a encargar de identificación de los riesgos; (4) Aplicación del cuestionario: se envía de manera individual a cada uno de los expertos mediante un cuestionario de Google; (5) Consolidación de los resultados: se ordenan los riesgos según si aplica o no como riesgo operacional de acuerdo con el criterio de los expertos, su probabilidad de ocurrencia y el impacto que tienen en el transporte tercerizado de productos hortofrutícolas; (6) Matriz de probabilidad - impacto: se identifican y priorizan cuáles son los riesgos críticos, que de llegar a ocurrir generan grandes consecuencias en la cadena de suministro mencionada.

Lo primero es contextualizar la situación del Valle del Cauca y Colombia respecto al tema que se viene considerando en este artículo. En este sentido, es importante mencionar que Colombia, gracias al desarrollo de su sector hortofrutícola, se constituye a nivel mundial en uno de los países representativos por su diversificación y su dinamismo (Rebolledo, 2015), con un área para uso agropecuario de 42,3 millones de hectáreas de las cuales 7,1 millones están destinadas a cultivos. Las verduras, hortalizas y legumbres cuentan con un área sembrada de 430 mil hectáreas y los cultivos frutales con 1,5 millones de hectáreas (MinAgricultura, 2015a). Cabe resaltar que 75% de los lotes de cultivo tienen un tamaño menor que 3 Has y 40% menor que 1 Ha, lo que implica que en su mayoría son pequeños productores (MinAgricultura, 2015b).

El mercado interno de frutas y verduras en Colombia se caracteriza por la diversidad de productos disponibles, las frutas y vegetales producidos, en comparación con otros países subtropicales, son mejores en calidad física (Procolombia, 2013). Este hecho favorece al consumidor en el momento de hacer su elección de compra; sin embargo, según el Ministerio de Salud y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar 35% de las personas no consumen frutas diariamente y en una mayor proporción, 70% no consume hortalizas.

Respecto a las exportaciones, durante los últimos cinco años (2010-2015) las exportaciones de este subsector se han incrementado en 24 mil toneladas, a 193 mil toneladas, creciendo a un ritmo de 3,2% anual. Asimismo, en términos de valor las exportaciones de frutas y hortalizas crecieron a una tasa de 7% anual, pasando de 152 millones de dólares a 205 millones (Portafolio, 2015).

En el Valle del Cauca el subsector agrícola tiene una participación de 9,5% del PIB nacional (Felipe et al., 2016); es el tercer departamento productor de frutas y verduras en Colombia, con 789.091 toneladas en 2013, con una participación de 8,31% en el total de la producción nacional en dicho año (Asohorfrucol, 2013).

El Valle del Cauca se constituye en un importante proveedor de frutas del suroccidente colombiano, los frutales de mayor participación en producción en el año 2015 fueron los cítricos, con 130.569 toneladas, la piña con 85.835 toneladas, y por último el banano con 11.551 toneladas, El departamento tiene 3,3% y 8,0% de participación de verduras y frutas, respectivamente, del total de áreas sembradas en Colombia.

De acuerdo con la revisión realizada, se encuentra que las técnicas cualitativas son las más utilizadas. Dichas técnicas están sustentadas en el conocimiento y experiencia de los involucrados. Se ha utilizado entonces un cuestionario y la selección de un grupo de expertos que identificarán los riesgos operacionales que afectan a los productos hortofrutícolas en el transporte tercerizado.

Para la construcción del cuestionario se identificaron los riesgos operacionales más comunes en la literatura, los cuales se presentan en la tabla 1.

Tabla 1

Autores \ Riesgos	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
(Siegel et al., 2010)	X	X	X		X
(Yeboah et al., 2014)	X	X	X		X
(Liu & Fan, 2011)	X	X	X		X
(Xu & Huang, 2010)	X	X	X		X
(Louw & Jordaan, 2016)	X	X	X		X			X			X		X	X
(Osorio et al., 2017)				X		X	X		X	X		X			X	X	X
(Prakash et al., 2017)					X			X			X		X	X
(Ackerley et al., 2010)					X			X			X		X	X
(Tummala & Schoenherr, 2011)					X			X			X		X	X

Fuente: Elaboración propia.

1. Variación en los costos del transporte

Se diseñó un cuestionario en el cual, para cada riesgo operacional identificado en la literatura, se tenía tres preguntas:

¿Aplica como riesgo operacional?

La escala para responder la segunda y tercera preguntas se presenta en la Tabla 2.

Tabla 2

Escala cualitativa	Escala cuantitativa
Muy alto	5
Alto	4
Medio	3
Bajo	2
Muy bajo	1
SÍ	1
NO	0

Fuente: Elaboración propia.

La selección de los expertos se basó en contactar personas relacionadas estrechamente a la cadena hortofrutícola y con conocimientos en logística, profesionales en ingeniería industrial, agronomía, ingeniería de alimentos y relacionados con entidades agrícolas del país.

El cuestionario realizado se distribuyó vía correo electrónico a los expertos seleccionados en el punto anterior. Fue enviado a 24 expertos, de los cuales 13 respondieron el mismo.

De acuerdo con los cuestionarios recibidos, se identificaron los riesgos operacionales más influyentes en el transporte tercerizado de productos hortofrutícolas. Para cada uno de ellos se estableció su respectiva probabilidad de ocurrencia y magnitud de impacto. Estos resultados se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3

Riesgos		Probabilidad de ocurrencia	Magnitud de impacto
R2	Vías en mal estado	4,2	4,7
R3	Huelgas, paros, manifestaciones	3,0	4,1
R5	Prácticas, condiciones o equipos inapropiados para el cargue y descargue	3,5	3,8
R11	Embalaje de productos deficiente	2,7	3,1
R12	Condiciones higiénicas inadecuadas por parte del personal y vehículos	2,7	3,1
R4	Ruptura en la cadena de frío	2,1	3,0
R10	Flota inapropiada	2,7	3,0
R7	Delitos, robos y actos terroristas	2,4	2,9
R9	Fallas técnicas de los vehículos	2,3	2,9
R14	Contaminación cruzada	2,5	2,7
R13	Deficientes controles de plagas en unidades de transporte	2,4	2,5
R15	Errores en los despachos y envíos a zonas o empresas equivocadas	1,7	2,4
R8	Falta de trazabilidad de los productos hortofrutícolas durante el transporte	2,1	2,3
R6	Impericia de los conductores	1,9	2,2
R1	Variación en los costos del transporte	2,0	2,1
R16	Problemas con la documentación del vehículo	1,1	1,4
R17	Mala comunicación entre el dueño y el transportador	0,4	0,6

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 4 se presenta la matriz de probabilidad-impacto de los riesgos identificados en el punto anterior. En esta matriz se han situado los riesgos de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto asociado de acuerdo con la valoración realizada por los expertos.

Figura 4

Se puede observar que hay tres zonas identificadas por los colores rojo, amarillo y verde. Este código de colores busca llamar la atención sobre los riesgos más críticos para la organización. Por tanto, todos los riesgos que estén en la zona roja deben ser atendidos con prioridad y establecer planes de gestión y contingencia para los mismos. Los que se sitúan en la zona amarilla, si bien no se consideran críticos, deben considerarse una vez se haya establecido el esquema de gestión para los situados en la zona roja. Finalmente, los situados en la zona verde no son prioridad para la organización, pero no por ello deben ser olvidados y una vez se hayan establecido las acciones y gestiones apropiadas para los de las zonas roja y amarilla, deben ser estudiados por los encargados de la empresa.

De acuerdo con estos resultados, los riesgos más importantes para las empresas 3PL en el servicio del transporte de productos hortofrutícolas son los riesgos R2, R3, R5, R4, R10, R12 y R11. Sobre estos riesgos deben enfocarse las actividades de mitigación para evitar que estos riesgos se presenten o para garantizar que, en el evento de presentarse, la empresa pueda reaccionar efectiva y oportunamente de manera que las consecuencias no impacten significativamente ni a la compañía ni a la cadena de suministro involucrada.

Se ha logrado identificar los riesgos más importantes que deben ser considerados por las empresas 3PL de transporte, para lograr, a partir de una adecuada gestión de dichos riesgos, que las frutas y verduras lleguen en las mejores condiciones posibles y de esta manera no solamente cumplan con su actividad, sino que se contribuya en minimizar el desperdicio de alimentos.

Mediante la aplicación de la matriz de probabilidad - impacto se ha logrado establecer cuáles de los riesgos identificados deben ser los primeros en atenderse, de manera que los esfuerzos de la organización tengan el mayor impacto posible en el resultado de la cadena de suministro.

La metodología propuesta en este trabajo puede ser replicada en cualquier otra cadena de suministro y conduce a la identificación y priorización inicial de los riesgos operacionales asociados al transporte tercerizado.

El siguiente paso en el proceso es la priorización de los riesgos identificados; se propone entonces, de acuerdo con el trabajo desarrollado por Agredo y Vargas (2017), efectuar la priorización utilizando herramientas multicriterio como el QFD difuso, para que los riesgos se prioricen de acuerdo con los objetivos estratégicos de la cadena de suministro.