La gestión de recursos huanos (RR. HH.) se define como un conjunto de prácticas orientadas a gestionar las personas dentro de una relación laboral para contribuir al progreso y el éxito de las empresas (Santoni & Harahap, 2018). En el camino de aportar al éxito de la empresa, la gestión de RR. HH. desempeña un papel fundamental cuando las empresas enfrentan contextos de crisis (Edvardsson y Durst, 2021). Una crisis organizacional se define como un evento de baja probabilidad y alto impacto que amenaza la viabilidad de la organización, caracterizado por la ambigüedad de la procedencia, el impacto y los medios de solución, así como por la afirmación de que las decisiones deben tomarse ágilmente (Pearson y Clair, 1998).

Entre los contextos de crisis recientes que han enfrentado las empresas, la pandemia de COVID-19 constituyó un evento altamente disruptivo y extraordinario, al cual se sumó el impacto social y económico derivado del Paro Nacional de 2021 en Colombia. Como consecuencia de la pandemia, el desempleo alcanzó niveles críticos en el país. Para julio de 2021, la tasa de desempleo a nivel nacional fue del 14,3%, mientras que en Cali alcanzó el 20,2%, situación que generó preocupación por la estabilidad laboral y productiva (El Espectador, 2021).

Además, la naturaleza financiera de la crisis intensificó la incertidumbre mediante la reducción de la inversión, el aumento del riesgo y el endurecimiento del crédito. En estos contextos, las organizaciones enfrentan desconfianza interpersonal, incertidumbre y emociones negativas, afectando la seguridad percibida de los empleados.

Por otra parte, las situaciones de orden público presentadas en el marco del Paro Nacional generaron efectos como ausentismo laboral, cierre de puntos de ventas, disminución en el uso de la capacidad instalada, incremento en los costos de insumos en las materias primas en un 77,3%, retrasos en la facturación en un 70,2% y suspensión de las operaciones de producción en un 69,6% (Rodríguez Hernández, 2021).

La intención de abandonar la empresa refleja la disposición conductual de un individuo a desvincularse de la organización, mientras que la rotación corresponde al acto real de salida (Barthauer et al., 2020). Debido a que este acto puede tardar en manifestarse o incluso pasar inadvertido, la intención de rotación se reconoce como un predictor crítico y directo. Su relevancia radica en que anticipa el abandono real y permite identificar oportunidades de intervención que influyan en dicha intención en el corto, mediano y largo plazo (Haldorai et al., 2019).

Entre las explicaciones teóricas propuestas en la literatura sobre la intención de querer abandonar la empresa por parte de los empleados se basa en el modelo Push-Pull-Mooring (PPM). Este modelo constituye un marco de uso general para comprender a través de factores determinantes la decisión de migrar (Liao et al., 2019). Bajo este modelo, el proceso de migración se genera a partir de un desajuste social o por criterios desestabilizadores, los cuales son causados por dos factores: factores de expulsión (Push) y factores de atracción (Pull). Para Bogue (1977), algunos migrantes son principalmente "empujados" a abandonar un lugar de residencia por una combinación de factores desfavorables que hacen que la permanencia en ese lugar sea indeseable, mientras que otros son inducidos a salir ("atraídos") por situaciones interesantes en otros lugares.

Este modelo destaca las motivaciones personales de los migrantes que, tras un análisis de los beneficios y costos, optarían por la alternativa más favorable. Sin embargo, para Moon (1995), aunque existan factores Push – Pull, la decisión dependerá de un tercer factor, “Mooring” (amarre), indicando que los “amarres” son aquellas expresiones sociales que no sólo permiten a una persona materializar su bienestar físico, psicológico y emocional, sino que también sirven para atar a una persona a un lugar determinado.

Los factores Push (empuje), son aquellos factores del lugar actual u origen que generan una influencia negativa en la calidad de vida y que pueden explicarse como una razón para cambiar de sitio según las características del lugar existente. Estos factores incitan a los individuos a abandonar su lugar de origen, debido a que dicho lugar no satisface las necesidades o partes de estas (Arango Vila-Belda, 1985; Moon, 1995). De acuerdo con Haldorai et al. (2019), los siguientes factores de empuje se utilizan para evaluar su influencia sobre la intención de rotación:

Bajos Salarios: Para Bryant & Allen (2013), la baja percepción salarial suele ser la primera o segunda razón para abandonar una empresa. Maertz Jr. & Boyar (2012) señalan que la compensación forma parte de las fuerzas alternativas que pueden alejar psicológicamente a los empleados, especialmente cuando el sistema salarial es menos competitivo que el del mercado, lo que facilita su traslado a otras organizaciones (Santoni & Harahap, 2018). Por esta razón, cuando perciben que su ingreso no corresponde con su aporte o desempeño, surge insatisfacción, desmotivación y menor rendimiento, lo que incrementa su intención de abandonar la empresa. Por ello, si el salario es un objetivo personal relevante, la empresa debe considerarlo para disminuir la propensión a abandonar la organización (Santoni y Harahap, 2018). En consecuencia, la insatisfacción salarial suele incentivar la búsqueda anticipada de mejores oportunidades laborales antes de renunciar, lo que lleva a plantear la siguiente proposición:

P1: La insatisfacción con el salario recibido influye positivamente en la intención de abandonar la empresa.

Horario de trabajo/Jornada laboral: La insatisfacción con las horas de trabajo aumenta significativamente el riesgo de intención de abandono. Nabe-Nielsen et al. (2010) evidencian que dicho riesgo puede ser entre cuatro y ocho veces mayor, mientras que Guilding et al. (2014) indican una relación positiva entre jornadas inadecuadas y la intención de salida. Esto coincide con lo planteado por Mann (citadoen Sparks et al., 1997), quien sostiene que las horas laborales influyen directamente en la vida y salud del trabajador y su familia.

Además, trabajar jornadas extensas, especialmente cuando no son del agrado del empleado, puede generar afectaciones físicas y mentales que, sumadas a factores estresantes, incrementan la motivación para abandonar la empresa (Sparks et al., 1997). En consecuencia, las preferencias relacionadas con la distribución del tiempo de trabajo son determinantes para la satisfacción y permanencia, especialmente cuando las horas laborales aumentan. Por tanto, se plantea la siguiente proposición:

P2: Las largas jornadas laborales influyen positivamente en la intención de abandonar la empresa.

Sobrecarga de trabajo: La sobrecarga laboral es un predictor clave de la intención de rotación, especialmente cuando las demandas y presiones superan las capacidades del empleado (Kimura et al., 2018). La Organización Mundial de la Salud (OMS) (2022) reconoce la sobrecarga de trabajo como un factor estresante y causante de problemas de salud mental. Cuando el trabajador percibe que no puede cumplir adecuadamente con las exigencias en el tiempo establecido, aumenta su probabilidad de renunciar (Pérez, 2013).

Esta situación incrementa el agotamiento emocional, la insatisfacción de logro y reduce el desempeño (Pérez, 2013; Kimura et al., 2018). Esto genera frustración, emociones negativas y la sensación de un esfuerzo–recompensa injusta, especialmente cuando el empleado siente que sus capacidades no son reconocidas (Donawa Torres, 2018). En este sentido, a mayor sobrecarga laboral, mayor intención de rotación, lo que sustenta la siguiente proposición:

P3: La sobrecarga de trabajo influye positivamente en la intención de abandonar la empresa.

Tensión Interpersonal: A medida que los empleados se integran a una organización, pueden enfrentarse a barreras, conflictos o “choques” que generan tensión y afectan su percepción del entorno laboral. Estos eventos negativos crean inseguridad y disminuyen el apego hacia la organización, al punto de impulsar decisiones de renuncia incluso sin tener una oferta previa (Biggane et al., 2016).

Cuando los conflictos interpersonales son frecuentes y dificultan el trabajo, el ambiente se vuelve hostil y el empleado tiende a buscar entornos más estables y saludables (Wright et al. 2017). Por ello, fortalecer el apoyo entre compañeros y promover una cultura organizacional que facilite la interacción entre colegas contribuye a reducir la intención de rotación. No obstante, ambientes marcados por tensiones interpersonales aumentan la probabilidad de que el empleado reconsidere su permanencia, lo que fundamenta la siguiente proposición.

P4: La tensión interpersonal influye positivamente en la intención de abandonar la empresa.

Desarrollo de carrera: Percibir que existen oportunidades reales de crecimiento dentro de la organización es un fuerte motivador para el desarrollo personal y profesional. En contraste, cuando las expectativas de progreso no se cumplen o no son reconocidas, aumenta la probabilidad de que el trabajador considere abandonar la empresa (Barthauer et al., 2020). Incluso si el empleado no se encuentra completamente satisfecho con sus condiciones actuales, es más probable que permanezca si percibe posibilidades futuras de avance (Kasdorf y Alper, 2021). Por esta razón, la satisfacción con el desarrollo de carrera es un predictor importante de la intención de rotación, ya que resalta la importancia del crecimiento profesional interno más allá de la satisfacción laboral general (Barthauer et al., 2020). Con base en lo anterior, se plantea la siguiente proposición:

P5: La satisfacción en la oportunidad de desarrollo de carrera influye negativamente en la intención de abandonar la empresa.

Trabajo Emocional: El trabajo emocional implica regular los sentimientos y expresiones para cumplir con las expectativas organizacionales (Grandey & Gordon, 2019). Los empleados de primera línea, al estar expuestos continuamente a las demandas y emociones de los clientes, deben ajustar sus respuestas incluso cuando estas no corresponden a sus emociones reales, lo que genera un importante costo emocional y consume sus recursos motivacionales (Grandey & Gabriel, 2015). Esto incrementa el agotamiento y, en consecuencia, la intención de abandonar la organización, pues los empleados pueden percibir el entorno laboral como inadecuado, afectando su bienestar y satisfacción (Zhu et al. 2023; Li et al. 2024). En consecuencia, se establece la siguiente proposición:

P6: El trabajo emocional influyen positivamente en la intención de abandonar la empresa.

Conflicto personal – Trabajo: El conflicto personal–trabajo surge cuando las demandas de la vida personal interfieren con las responsabilidades laborales, generando tensiones difíciles de conciliar. Este desequilibrio afecta el bienestar, disminuye el compromiso y deteriora la satisfacción laboral y personal, lo que lleva a los empleados a buscar entornos con mejores condiciones de balance vida-trabajo (Bajwa & Saira, 2023). Además, en contextos donde las exigencias laborales y familiares coexisten, como en hogares con doble ingreso o con responsabilidades de cuidado, el conflicto se intensifica, motivando decisiones de renuncia para priorizar el cumplimiento de deberes familiares (Selvi Yona et al., 2024). Los empleados de primera línea son especialmente vulnerables, pues si no logran equilibrar sus compromisos personales con las expectativas del puesto, perciben el entorno laboral como insostenible y contemplan abandonar la empresa (Wang & Chao, 2020). En función de lo anterior, se plantea la siguiente proposición:

P7: El Conflicto personal – Trabajo influye positivamente en la intención de abandonar la empresa.

Los factores Pull (atracción) corresponden a aquellos elementos que impulsan a una persona a determinar si trasladarse hacia un nuevo lugar le proporcionaría un beneficio significativo. Esto implica la evaluación de condiciones que pueden representar ventajas y, así, ejercer una fuerza de atracción (Micolta León, 2005). Con base en esta perspectiva y en los factores de atracción propuestos por Haldorai et al. (2019), se formulan las siguientes proposiciones:

Creatividad en el cargo: este factor comprende la capacidad de generar ideas novedosas y útiles dentro del trabajo individual o en pequeños equipos (Amabile y Pratt, 2016), lo cual es valorada por gerentes y académicos porque contribuye a la calidad del servicio, la satisfacción del cliente y la competitividad organizacional (Wang et al., 2009). En muchos puestos de trabajo, la creatividad es indispensable para la adaptación y el cambio, por lo que se concibe tanto como un rasgo personal como una característica ocupacional (Shalley et al., 2000). Para que los empleados desplieguen su creatividad es necesario que perciban un entorno laboral que motive, genere disfrute y les permita autonomía en sus tareas (Amabile y Pratt, 2016). Cuando ese entorno no favorece la creatividad, los trabajadores pueden experimentar frustración y buscar oportunidades en otras organizaciones, lo que incrementa sus intenciones de abandonar la empresa (Shalley et al., 2000). Así, la creatividad no solo impulsa la competitividad y el crecimiento empresarial, sino también la satisfacción laboral y la permanencia en la organización. Por tanto, se plantea la siguiente proposición:

P8: La percepción de mayor creatividad en el cargo influye negativamente en la intención de abandonar la empresa.

Estatus Social: De acuerdo con Anderson et al. (2015), las personas poseen un deseo fundamental de alcanzar estatus porque contribuye a su bienestar y ajuste psicológico. En el ámbito laboral, el estatus funciona como un factor de atracción y permanencia: cuando una organización otorga prestigio o es percibida como socialmente valorada, disminuye la intención de los empleados de abandonarla (Blustein et al., 2020).

Asimismo, los empleados valoran la manera en que su trabajo es percibido tanto por sus familias como por la sociedad, especialmente cuando se considera digno, importante y respetado. Por ello, cuando la empresa tiene reputación negativa suelen presentar mayores tasas de rotación, mientras que pertenecer a grupos laborales con estatus significativo fomenta el compromiso y reduce las intenciones de salida (Wang et al., 2009; Anderson et al., 2015).

Adicionalmente, los trabajadores con mayor estatus tienden a experimentar emociones positivas, mientras que quienes ocupan posiciones percibidas como inferiores pueden presentar emociones negativas y problemas de bienestar, factores asociados al deseo de abandonar la organización. De acuerdo con lo anterior, se plantea la siguiente proposición:

P9: El estatus social del empleado en la empresa influye negativamente en la intención de abandonar la empresa.

Oportunidades de conocer gente: Las oportunidades de conocer gente en el trabajo se relacionan con la importancia de la amistad como parte central de la experiencia humana. La cantidad y calidad de las relaciones laborales fortalecen el sentido de conexión del individuo con su empleo (Mossholder et al., 2005). En esta línea, las redes formales e informales que se generan en los entornos laborales funcionan como capital social que facilita la coordinación, el apoyo y el logro de resultados colectivos (Clausen et al., 2019). Cuando el trabajo ofrece oportunidades para crear amistades duraderas, fortalecer vínculos intergeneracionales y ampliar la red social, se transforma en un entorno más atractivo y satisfactorio (Arnau-Sabatés y Gilligan, 2020). Estas relaciones contribuyen a una experiencia laboral más positiva y, en consecuencia, reducen la intención de los empleados de abandonar la organización. En este sentido, se plantea la siguiente proposición:

P10: Las oportunidades de conocer gente influyen negativamente en la intención de abandonar la empresa.

Ajuste comunitario: El ajuste comunitario se relaciona con la percepción que desarrolla un empleado sobre la comodidad y compatibilidad que encuentra en las relaciones con sus compañeros una vez ingresa a la organización (Hausknecht y Holwerda, 2013). Este proceso se moldea a través de las tácticas de socialización que la empresa implementa, las cuales ayudan al nuevo integrante a integrarse en redes de apoyo que fortalecen su vínculo con la organización. Cuando estas prácticas de socialización funcionan adecuadamente, se genera un entorno propicio para la permanencia del empleado, pues promueven conexiones que facilitan su adaptación (Biggane et al., 2016). Por ello, cuando los trabajadores experimentan relaciones laborales positivas, sus experiencias se transforman en mejores resultados tanto para ellos como para la organización. En consecuencia, altos niveles de apoyo entre compañeros disminuyen las intenciones de abandonar la empresa (Biggane et al., 2016). Con base en lo anterior, se plantea la siguiente proposición:

P11: El ajuste comunitario percibido por el empleado influye negativamente en la intención de abandonar la empresa.

El concepto mooring o amarre fue propuesto por Rodman (1963), quien plantea que los individuos poseen un “nivel de ideales”, valores éticos, morales o aspiracionales, que influyen en sus decisiones de migrar o permanecer (Moon, 1995). Dado que la intención de abandonar una empresa surge de percepciones individuales (Boon y Biron, 2016), los factores de amarre dependen del valor que el trabajador —y, en algunos casos, su familia— atribuye a elementos de su entorno que pueden motivar la permanencia en la organización.

Estos amarres se relacionan con valores y significados que hacen que ciertos cambios se perciban como más riesgosos o menos deseables (Longino y Serow, 1992). En este estudio, se examina el papel de la crisis económica generada por la pandemia del COVID-19 y agravada por el paro nacional como un factor de amarre que modera la relación entre los factores push y pull y la intención de abandonar la empresa, esto considerando el valor que los empleados asignaron a la estabilidad laboral en tiempos de alta incertidumbre.

Para evaluar las preguntas asociadas a cada factor, se adaptó la escala propuesta por Haldorai et al. (2019), utilizando una escala tipo-Likert de cinco puntos, donde 1 correspondía a “totalmente en desacuerdo”, 2 a “en desacuerdo”, 3 a “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, 4 a “de acuerdo” y 5 a “totalmente de acuerdo”.

Bajo esta escala, los factores Push correspondieron a: salarios, horarios de trabajo, sobrecarga laboral, tensión interpersonal, desarrollo de la carrera, trabajo emocional y conflicto personal – trabajo. De esta forma, la percepción del encuestado por bajos salarios fue medido a partir de tres preguntas (Alpha de Cronbach (α) = .772). Los horarios de trabajo fueron medidos a partir de tres preguntas (α = .887). La sobrecarga laboral incluyó cuatro preguntas (α = .807), al igual que para el desarrollo de la carrera (α = .875).

Para medir la tensión interpersonal se utilizaron cinco preguntas (α = .840). Y para medir el trabajo emocional (α = .727) y el conflicto personal – trabajo (α = .640) se utilizaron seis preguntas para cada factor. Como se puede observar en cada factor, el Alpha de Cronbach para cada escala excede el valor límite de .60 para aceptar la fiabilidad de la escala (Hair et al., 2006).

En relación con los factores Pull, la creatividad se midió por medio de cuatro preguntas (α = .884). El estatus social del encuestado se midió a partir de tres preguntas (α = .769). La variable relacionada con oportunidades de conocer gente incluyó seis preguntas (α = .669). Y la medición sobre el ajuste comunitario se utilizaron seis preguntas (α = .824).

Finalmente, para medir el factor mooring, se indagó por la percepción del empleado sobre la situación de crisis generada desde el 28 de abril del 2021 en el país por medio de tres preguntas (α = .620).

A partir de los resultados obtenidos, se evidenció que, entre los factores push analizados, únicamente la percepción sobre el horario de trabajo, la tensión interpersonal, el desarrollo de carrera y el conflicto personal–trabajo influyen de manera significativa en la intención de abandonar la empresa del sector de seguridad.

En particular, los hallazgos muestran que las horas de trabajo tienen un efecto positivo sobre dicha intención. En el sector de vigilancia, la legislación colombiana permite jornadas más extensas que en otros servicios, compensadas posteriormente con días de descanso. Cuando esta dinámica se altera, puede generar inconformidad y aumentar la intención de renuncia. Por otro lado, la prolongación de las jornadas, sumada a factores estresores laborales, tiende a generar afectaciones físicas y mentales que refuerzan la intención del empleado de abandonar la organización. El segundo factor importante que condujo a la intención de abandonar la empresa fue la tensión interpersonal, por lo que, al estar en un ambiente estresante, aumenta la intención de rotación.

Otro factor que incide en la intención de abandonar la empresa es el desarrollo de carrera; los resultados muestran que, cuando los empleados perciben pocas oportunidades de crecimiento, aumenta su deseo de buscar alternativas externas. En línea con lo anterior, resultará menos probable que los empleados consideren irse cuando sienten que sus esfuerzos y desarrollo laboral están siendo apoyados por la empresa.

Un cuarto factor identificado en este estudio que impulsa la intención de abandonar la empresa es el conflicto personal–trabajo. Los resultados indican que, cuando las demandas laborales interfieren con las responsabilidades personales y familiares, se intensifica la presión y se dificulta mantener un equilibrio adecuado entre ambos ámbitos. En estas condiciones, abandonar un empleo que afecta la vida personal puede percibirse como una estrategia para reducir el estrés.

Por otra parte, factores frecuentemente asociados a la rotación, como los bajos salarios, la sobrecarga laboral y el trabajo emocional, no mostraron un efecto significativo en la intención de abandonar la empresa. En el caso de los salarios, se puede explicar porque en el sector de la seguridad el salario mínimo es un estándar regulado y ampliamente aceptado, reduciendo su variabilidad como factor de decisión. Respecto a la sobrecarga laboral, las tareas del personal de vigilancia suelen ser cíclicas y de baja exigencia mental, con periodos de poca actividad, lo que podría disminuir su impacto en la intención de rotación. Finalmente, en cuanto al trabajo emocional, se observa que, debido al entrenamiento propio del cargo, orientado a la atención, protección y manejo de situaciones tensas, facilita la regulación emocional ante usuarios o clientes. Esto contribuye a crear un entorno más manejable y menos estresante, lo que podría explicar por qué el trabajo emocional no aumenta la intención de abandonar la empresa en este caso.

Acorde con la literatura, los empleados quizás encuentren en los factores Pull una motivación para abandonar la empresa, pero en el contexto crítico generado por la pandemia del COVID-19 y el paro nacional, solamente el ajuste comunitario fue un factor moderador para la intención de abandonar la empresa. Con esto se entiende que, a medida que los vínculos y conexiones con otras personas fortalecen la integración y el ajuste comunitario dentro de la organización, la idea de marcharse genera en los empleados la sensación de que tendrían que sacrificar más si abandonaran su trabajo.

Otro factor de atracción que influye en la intención de abandonar la empresa es la creatividad. La literatura señala que, cuando a un empleado se le permite ser creativo, aumenta su motivación, disfruta más su trabajo y experimenta satisfacción intrínseca, independientemente de presiones externas o sociales (Amabile & Pratt, 2016). Por ello, cuando los entornos laborales responden a las expectativas de creatividad de los trabajadores, es más probable que disminuya su intención de renunciar.

Asimismo, los resultados mostraron que el estatus social es un factor que contribuye a la intención de abandonar la empresa. En efecto, la literatura ha señalado que la marca del empleador actúa como un recurso estratégico para atraer y retener talento, de modo que trabajar en una empresa percibida como prestigiosa puede generar en los empleados un sentido de orgullo y validación personal. Desde esta perspectiva, quien siente que su lugar de trabajo le otorga estatus social difícilmente considerará dejarlo, pues renunciar podría implicar perder ese reconocimiento.

Por último, el factor oportunidades de conocer gente se relacionó negativamente con la intención de abandonar la empresa. Este hallazgo sugiere que en espacios que permiten construir relaciones valiosas, tanto personales como profesionales, los empleados se sienten más integrados y encuentran mayores razones para permanecer, reduciendo así la posibilidad de contemplar una salida de la organización.